復(fù)雜性成本是一個(gè)公司的成本競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)支的決定性因素。在過(guò)去二十年里，追求效益的增長(zhǎng)同時(shí)，在生產(chǎn)流程、產(chǎn)品組合、規(guī)模擴(kuò)建中的巨大的復(fù)雜性，使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本上升，企業(yè)最終無(wú)法承受。關(guān)注組織化的復(fù)雜性對(duì)企業(yè)成本的影響，學(xué)習(xí)如何消除這種復(fù)雜性，控制不必要的支出，以更少的成本創(chuàng)造更大的價(jià)值，可以使企業(yè)創(chuàng)造巨大的成本優(yōu)勢(shì)，從而提升企業(yè)在相關(guān)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
 　　追求復(fù)雜性最低　　讓事情簡(jiǎn)單些，這不是一個(gè)新鮮的觀點(diǎn)。在對(duì)12個(gè)不同行業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，在75家公司中，復(fù)雜性最低的公司的收益增長(zhǎng)是他們的同行的幾乎兩倍。并且，收益增長(zhǎng)與復(fù)雜性的水平而不是公司的規(guī)模聯(lián)系更為緊密。　　企業(yè)越復(fù)雜，其成本就越高。附加的復(fù)雜性可能來(lái)自很多不同的方面，通常和以某種方式擴(kuò)張有關(guān)系，可能是創(chuàng)新、擴(kuò)展產(chǎn)品線或者增加新顧客的結(jié)果。采用新的技術(shù)和技能幾乎肯定會(huì)增加復(fù)雜性。這種市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的復(fù)雜性可能會(huì)為自己帶來(lái)報(bào)酬，但是企業(yè)需要正確地分配和確定增加的成本以便于決策。你也許會(huì)發(fā)現(xiàn)，擴(kuò)張的收益比預(yù)期的少，或者，收益可能是負(fù)的。
 　　征服復(fù)雜性　　復(fù)雜性以各種形式匍匐前進(jìn)。兼并和收購(gòu)可以帶來(lái)各種各樣的復(fù)雜性。過(guò)大的項(xiàng)目集合可能會(huì)分散企業(yè)對(duì)核心活動(dòng)的注意力。太多的供應(yīng)商會(huì)帶來(lái)復(fù)雜性，或者在企業(yè)內(nèi)部保留一個(gè)本可以外包的流程會(huì)帶來(lái)復(fù)雜性。更繁瑣一些，復(fù)雜的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者流程增加了復(fù)雜性和成本。等級(jí)制的多層次管理需要更大的復(fù)雜性。　　邁克爾喬治和史蒂文威斯登姆在他們2004年出版的《征服企業(yè)的復(fù)雜性》（Conquering Complexity inYour Business）一書中，提出了3條簡(jiǎn)單的原則：　　1. 消除顧客不會(huì)支付的復(fù)雜性。　　2. 利用顧客會(huì)支付的復(fù)雜性。　　3. 將你所提供的成本最小化。　　喬治和威斯登姆提到，公司最普遍的情形是提供超出顧客的實(shí)際需要很多的產(chǎn)品和服務(wù)。拋棄一些東西不僅能夠減少不必要的成本，即日本人說(shuō)的“muda”或者“浪費(fèi)”，而且能夠帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。他們指出，低成本運(yùn)營(yíng)商西南航空能夠在商品化行業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，部分原因是它的低成本和獨(dú)特的文化，同時(shí)也要?dú)w功于低的復(fù)雜性。當(dāng)它決定只飛行一種機(jī)型的時(shí)候，它采用了波音737。相反，美國(guó)航空歷史性地采用了14種機(jī)型，包括14個(gè)機(jī)庫(kù)、14種機(jī)械和飛行培訓(xùn)、14種不同的FAA資格（FederalAviation Administration，F(xiàn)AA，美國(guó)聯(lián)邦航空管理局。——譯者注），這些都不能為顧客帶來(lái)附加價(jià)值，也沒(méi)有任何一項(xiàng)顧客愿意為其支付。老實(shí)說(shuō)，美國(guó)航空慢慢理解了這點(diǎn)，然后開(kāi)始理性地退出。　　處理復(fù)雜性并不意味著擺脫復(fù)雜性，只是要保證能控制好它。Baskin-Robbins（全球最大的冰激凌專業(yè)連鎖店）有超過(guò)1000種不同口味的冰激凌，夠復(fù)雜了吧，可是顧客卻愿意為它們付錢。喬治和威斯登姆說(shuō)，征服復(fù)雜性，要么在市場(chǎng)內(nèi)維持一個(gè)低的復(fù)雜度，要么定位于那些愿意為由低成本傳遞的高復(fù)雜性付出足夠的報(bào)酬的顧客。
 　　找到平衡點(diǎn)　　貝恩公司的馬克哥特弗雷德森認(rèn)為，減少?gòu)?fù)雜性能夠提高收益，同時(shí)減少成本，但是將復(fù)雜度降為0顯然不是正確答案。亨利福特犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤：只生產(chǎn)黑色轎車。通用汽車增加了顏色（和復(fù)雜性），取代福特成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，這個(gè)位置福特后來(lái)再也沒(méi)有得到過(guò)。同樣地，絕大多數(shù)公司沒(méi)有找到他們的“創(chuàng)新支點(diǎn)”，哥特弗雷德森如是說(shuō)。產(chǎn)品或者服務(wù)以最低的可能的復(fù)雜性成本滿足顧客的需求才是關(guān)鍵。他建議為公司選擇一種一般的產(chǎn)品，而且要弄清楚如果只做這種產(chǎn)品的成本如何。對(duì)顧客真正看重的復(fù)雜性的類型進(jìn)行研究，然后在合適的時(shí)候加入進(jìn)來(lái)，只要顧客還愿意為加入的復(fù)雜性成本付錢就可以。　　創(chuàng)新平衡點(diǎn)應(yīng)該是容易找到的。理性化的產(chǎn)品線會(huì)有更多貨架上的暢銷品，促進(jìn)銷售。“例如，你的清單上有17000個(gè)單位的產(chǎn)品這是庫(kù)存所需求的最小單位數(shù)量，但是一般的零售商只能接受17個(gè)，那么這17個(gè)剛好來(lái)自你們的庫(kù)存的可能性有多大？”　　沃頓商學(xué)院的運(yùn)營(yíng)和信息管理教授埃里克克萊蒙斯也建議要尋找到一個(gè)平衡點(diǎn)。“復(fù)雜性管理和成本管理不同，”他指出，“這是關(guān)于如何準(zhǔn)確地給予每個(gè)顧客他想要的東西，而不會(huì)讓你的成本結(jié)構(gòu)拖垮你。”