2009年發生的金融危機對全球企業造成了深遠的影響，對很多企業來說甚至是致命打擊，但也有一些企業并沒有受到很大的波動，反而越戰越勇，麥當勞就是其中典型的例子。麥當勞是怎樣殺出重圍，在全球人人自危、草木皆兵的金融困境中獨樹一幟的呢?

　　“從麥當勞的經驗來看，強調運營成本的降低和彈性的管理，金融風暴產生的時候，除了持續的經營管理，體系組織具備很高的彈性”，日前，在高頓舉行的一次管理會計實踐活動上，前渣打銀行臺灣區的財務總監程凱如是說。

　　別等吃得太胖才想著減肥

　　減肥瘦身要從平時一點一滴做起，等到吃成個大胖子再來健身，那個時候已經跑不動了，而且對自己的心肺也是一種負擔。企業的成本管理也是如此，平時把各部門養得“太肥”，固定成本太多，一發生金融危機便四處受困、企業資金運轉不過來，就算“跑得氣喘吁吁”終難逃大廈傾覆的厄運。

　　程凱提到，“企業的成本有兩種，一種是固定成本，一種是變動成本，固定成本是持續耗費的，而變動成本則不一樣，它具有很大的彈性，只有需要的時候才出現”。就麥當勞而言，房租、管理人員等是固定成本，而直接產生利益的漢堡、雞腿是變動成本，它之所以能在金融危機到來之際成功脫困，很大一部分原因在于對固定成本的最大縮減，使得經營更有彈性。

　　麥當勞是如何做到這一點的呢?

　　首先，它非常重視固定成本與變動成本之間的轉化，并盡一切可能使固定成本轉為變動成本。為了實現這一點，麥當勞采取外包、外購的政策。“麥當勞它的主要產品是面包，漢堡，麥當勞的漢堡生產是誰在做?沒錯是外包”，程凱提到。

　　其次，麥當勞在人力成本上也下了很大功夫。“在臺灣有將近400家餐廳，市場部門就4個人”。那它的市場推廣如何做的呢?還是外包。“麥當勞把所有的市場推廣都交給外面的公司做，全球很多地方都做麥當勞的業務，大家都把最好的銷售促銷計劃給到麥當勞。”

　　加盟“不缺錢”，缺“老板”

　　麥當勞在中國很多省份開放加盟，把運營交給加盟經理，是因為它缺錢嗎?非也，這恰恰是它精明之處，全球這么多店面假如管理都由自己做的話，那人力成本是驚人的，如果選擇加盟商，情況就不一樣了。

　　“拿薪水的人跟加盟者最大的差別是什么?拿薪水的下班就下班了，晚上你要我做就是加班費，周末跟我沒有關系。而對于加盟商來說，自己就是老板，所以麥當勞開放加盟不是缺錢，它是要好的經營管理者能夠加入他的系統，協助它做管理。”

　　麥當勞的加盟體系已經做得相當成熟，不僅節省自己的人力成本，更是為了招攬留住管理人才。在麥當勞體系里面，提升是比較困難的，當開店的速度慢下來，員工就會有顧慮，“當一個店面經理，什么時候會被提上去，我上面的經理永遠不走怎么辦?”，為了消除這一顧慮，避免人才被競爭對手挖走，麥當勞選擇加盟的方式，“不要拿薪水了，我把這個店交給你”，通過讓員工成為老板，最大程度的減少了核心人才的流失。

　　全球戰略伙伴政策，“強龍不怕地頭蛇”

　　中國有句古話，“強龍不壓地頭蛇”，但麥當勞在全球范圍的“開枝散葉”卻仿佛打破了這一傳統。它是如何做到的呢?這要歸功于它“共享”概念下的全球戰略伙伴政策。

　　麥當勞很多東西采取的是外包手段，涉及到很多合作伙伴。“對于麥當勞而言，合作伙伴不只是廠商那么簡單，很多時候是一個利益共同體。”

　　在全球幾十年的發展過程中，麥當勞逐漸發展出一些非常重要的戰略伙伴，這些戰略伙伴在很多國家跟他一起合作。它的資源跟這些伙伴是共享的，所以它們不只是供應廠商的關系，而是戰略伙伴的關系。

　　麥當勞之所以能做到“強龍不怕地頭蛇”，加盟帶來的戰略伙伴也功不可沒。“到一個地方去，需要結合當地最有力量，最優勢的經營伙伴，借助當地的人去合作”，程凱提到。

　　借助當地人的優勢，一方面使成本得以轉移，一方面可以根據當地人的喜好創造利潤，從競爭策略上來講是很好的方式。另外所謂經銷商的模式，也是一個風險分散的方式。美國的公司有一個規定，員工在海外如果發生法律糾紛，回到美國要受美國法律的制裁，而通過這種代理商模式一方面分散法律經營上的風險，另一方面也把成本降到最低。