自上世紀以來，豐田生產方式TPS（Toyota production System 豐田生產方式）取得了極大成功。但隨著時代發展特別是應用環境的改變，許多人對于這種誕生于日本特定文化背景下的生產方式產生疑問。

　　“不帶任何成見地到現場實地觀察生產情況”，是“豐田模式”強調的準則之一。

　　豐田生產方式誕生于上世紀50年代，這種生產系統的靈感來源于創始人大野耐一的超市購物經歷：每條生產線根據下一條生產線的選擇來安排生產，正像超市貨架上的商品一樣，每一條線成為前一條線的顧客，每一條線又成為后一條線的超市，這種由后一條線需求驅動的“牽引系統”與傳統的由前一條線的產出來驅動的“推進系統”形成鮮明對比。

　　簡而言之，就是僅僅在需要的時候，才按所需的數量，生產所需的產品。這也就是“準時生產”（Just in time）。

　　“準時生產”避免了浪費，消除了庫存，有效降低了財務費用和倉儲費用。但他強調，減少浪費不是目標而是結果。標準作業，質量統一，品質優良才是結果。

　　在生產皇冠轎車的第二工廠，德田指著生產線上方的信息板表示，由于現在員工數量不足，生產線只能實行單班生產。皇冠現在單班日產155臺，遠未達到工廠的生產能力。德田解釋，隨著熟練工人的增多，到今年9月，第二工廠將有條件安排雙班生產。屆時，市場上大面積的皇冠缺貨現象也將有所改觀。

　　雖然員工數量依舊不足，但與成立之初相比，隨著公司規模的膨脹和產品線的不斷豐富，員工數量已大為增加。2003年底，第一工廠員工2311人，截至今年6月，天津一汽豐田兩個工廠員工已達到4711人。不到兩年時間，員工數量增加了一倍多。

　　不可否認，根植于資源匱乏的日本的豐田生產方式，在消除浪費、提高生產效率上已被豐田“擰干了毛巾上的最后一滴水”。當豐田在世界范圍內擴展生產基地時，TPS這樣一個誕生于特殊年代具有濃郁日本特色的生產方式，能否放之四海而皆準？

　　當豐田與通用合資成立“新聯合汽車公司”（New United Motor Manufacturing Inc.）時，美國人表達了同樣的顧慮。“無論是工會化的工人還是零部件廠家及其供貨系統與日本都不相同，在這種環境下，果真能順利引入豐田生產方式嗎？”新聯合汽車公司副總經理加里·康維斯表示疑惑。

　　在天津，豐田生產方式的推廣也遇到了這樣那樣的意想不到。

　　“員工對豐田生產方式的適應性與中日兩國地域差別帶給物流配送的不同，是豐田生產方式在天津一汽豐田遇到的主要問題。”德田純一坦言。

　　對于習慣在傳統生產模式下工作的人們來說，豐田生產方式賦予雇員的重大責任和權力令人驚訝。傳統的系統強調嚴格的工作指派，豐田生產方式卻培養雇員成為技術多面手。更重要的是，豐田系統授權雇員在發現問題時隨時中斷生產線。

　　根據豐田生產方式中“自動化”的要求，工人在發現任何可疑情況時應停止生產。在生產線的傳輸帶上，只要工人發現有一個零件沒有正確安裝或有異常，他就可以拉動“安東”——生產線停止拉繩，中止生產。

　　但是由于原有分工觀念不同，同時由于在拉下生產線停止拉繩后害怕成為人們側目的焦點，工人難以下決心拉動“安東”停止生產，以至于自動化在最初的執行時遭遇一定困難。

　　“這里有一個認識誤區。” 德田解釋，在拉下“安東”后，生產并不會被立即中止，它會繼續移動，直到生產線上的每一工段都完成一個工作循環。這給操作者在生產線停止前解決問題留下時間。如果拉繩馬上停止生產線，操作者便不愿去拉線，他們會下意識地容忍一些微不足道的缺陷通過，而不愿去承擔停止生產線的責任。但當他們知道拉線不會即刻停止生產線時，工人會樂于去注意那些可能的問題，從而能更嚴格地控制質量。“當然，現在已經扭轉了這種誤解。”德田表示。

　　在第二工廠，總裝生產線一個工位旁的警燈突然開始閃爍，德田解釋，這正是工人拉下了“安東”暫停了這個區段的生產。“員工們現在已經可以自如地運用'安東'控制生產進程了。”員工對豐田生產方式的理解過程頗費周折，但對天津工廠而言，更大的挑戰與調整來自物流。

　　在日本，豐田的配套供應商分部在豐田工廠20公里范圍內，當零部件工廠被安排在總裝廠旁邊或者是總裝廠沿途時，運輸所花的時間和成本并不是什么大問題。德田介紹。但中國地域的遼闊以及物流配送的復雜，遠遠超出了豐田在日本遇到的難度。

　　在中國，天津一汽豐田的供應商遍布全國，從長春的發動機制造廠到上海的零部件供應商，縱橫數千公里。由于國土遼闊，道路情況也不是很好，豐田不得不打破Just in time準則，按照“送牛奶方式”在配件集散地取得零件，集中采購、集中運輸所需的原材料并向經銷商發貨。發展物流技術，改善長距離物流，成為豐田在天津遇到的新課題。

　　另外，由近期市場皇冠轎車銷售反饋顯示，天津一汽豐田還必須學習在嚴格執行豐田生產方式與供貨緊張間找到一種平衡。

　　在第二工廠的會議室，擺放著一具鑲刻著“與時俱進”字樣的地球儀，這似乎表明了天津一汽豐田對于豐田生產方式的另一種態度。

　　“豐田生產方式的系統是靈活的。”德田表示。

　　近年來，隨著豐田海外生產基地的快速擴張，豐田生產系統的設備和技術也在不斷變化，從技術進步中產生了處理信息的新途徑。但即使是這樣，豐田生產方式仍在固執地傳承著一些準則。

　　在全球鋼鐵、石油等原材料不斷上漲的環境下，恰到好處，特別是沒有價格預警機制的just in time生產方式是否依舊適用？

　　在上世紀50年代，戰后日本汽車小規模的產量使得廠商無力配備針對某種車型的專用設備，也就不允許他們保有大量零部件庫存。但現在已是今非昔比，豐田已成為世界第二大汽車制造商。天津一汽豐田會否建立倉庫庫存，規避不穩定價格因素的風險呢？

　　德田對此答案很明確：不會。他解釋，在豐田生產方式看來，庫存即意味著浪費，而豐田生長方式的特點之一就是消除企業在人力、設備和材料使用中的浪費。建立倉庫不僅需要場地、人員支出，更重要的一點，原料品質在存儲期間會發生變化，難以保證優秀的產品品質。雖然在公司內部大家對此也有爭論，但“消除庫存”這一做法豐田堅持了下來。

　　但這并不意味著豐田生產方式是一成不變的。

　　在工場參觀過程中，德田指著生產線旁的一排擱物架告訴記者，在原來的豐田生產方式條件下并沒有這個工具。這種根據物件重量不同擱物架強度也隨之不同的物件是天津工廠工人自己發明的器具。德田笑著說，雖然有些架子看上去并不怎么結實，但工人在生產中這種發明確實起到了減少勞動強度，提高生產率的作用。德田表示，在某些情況下，海外生產基地的改進措施對于日本本土豐田來說也具有借鑒意義。

　　“兩國具體情況不同，在實施豐田生產方式初期雙方都有不習慣的地方，也有過很多的摩擦。但正是因為有了這些，使得我們可以根據中國的具體情況對豐田生產方式進行調整，反過來對豐田生產方式也是一種豐富和完善。”德田表示。

　　改善無處不在，大至原材料采購，小至一個電瓶車的擺放位置，豐田生產方式對于成本細致入微的掌控，有時候令人咋舌。

　　在第二工廠的一個洗手間，洗手池上方的紙巾盒旁貼有一張紙，紙上詳細地寫明，按照每張紙巾0.03元錢計算，如果不使用紙巾，一年將節省多少錢，從而每年又將節省多少木材。

　　這樣看來，豐田生產方式遠不如想像中的神秘高深，說大一點，它不是一種“生產方式”，而是一種經營理念或是管理方法；更具體說來，它是體現在生產、經營、生活等方方面面的一種思維體系。

　　人們會好奇曾經是豐田“看家寶”的豐田生產方式已被眾多企業復制，為什么豐田能取得更為明顯的成績？

　　德田表示，區別在于執行。深刻理解TPS的執行體現在兩方面。首先，最高管理層的積極支持與所有員工的全面參與；其次，“現地現物”，操作者不僅需要去現場看到、聽到、理解到事務的動態，更要在事后再去現場檢驗實行后的效果。