現在全球都在研究沃爾瑪是如何成為世界500強第一位的，有人認為是沃爾瑪的競爭力是天天低價，有人認為是物流配送，有人認為是增值服務。

　　那么，沃爾瑪是如何實現天天低價？應該是由于沃爾瑪有主導競爭力的成本控制能力。

　　1.天天低價源于成本控制

　　零售企業的競爭力應該包括三個層次：競爭的資源、競爭的能力和競爭的優勢。提升零售企業競爭力也要從這三個層次入手，這三個層次每一個層次都是不可缺少的。

　　一是表現層，即競爭優勢，它是企業競爭能力的外在表現。其要素都是顧客可以直接感知的，如產品質量、服務實現諾言、價格誠實、溝通守信、分銷便利和環境舒適等。

　　二是中間層，即競爭能力，它是競爭優勢形成的內在原因。包括業態創新能力、店鋪擴張能力、營銷管理能力、成本控制能力和財務運作能力等方面。

　　三是核心層，即競爭資源，它是競爭能力形成的關鍵因素。包括企業的人員、設備和企業所擁有的業務流程、制度和文化。

　　沃爾瑪成功的原因是什么？就此問題，一些國外專家研究得出的結果是，沃爾瑪的競爭優勢就在于價格的優勢，天天低價，不過，天天低價是價錢屬性，不是產品、不是服務、不是環境，而是價格。

　　在沃爾瑪有五項競爭能力，最為核心的是成本控制能力，其他的業態創新能力、快速擴張能力、財務運作能力和營銷管理能力，都是圍繞著成本控制能力來運行的，這五個能力最終都在不同的方面節省了沃爾瑪的整個運營成本，都是為運營成本服務的，為競爭優勢服務的。

　　在業態創新上，創新的都是圍繞著低成本運營的這些業態進行組合的。比如說營銷管理，在營銷管理當中，通過天天低價這個穩定的促銷手段，大大降低了促銷的費用，同時增加了單位成本和每個員工銷售額的增加，就是單位成本下降了。

　　2.成本控制源于競爭資源

　　沃爾瑪的成本控制能力最終來源于什么？應該來源于競爭資源，也就是說企業資源是圍繞著控制成本進行運行的。

　　同時，沃爾瑪的低成本的業務流程是非常重要的。另外，沃爾瑪有兩種設備來保證成本控制，一個設備是配送中心，還有一個是信息系統。另一方面就是沃爾瑪自身的制度和獨特性的問題。

　　有人問過沃爾瑪全球總裁李斯閣，沃爾瑪成功的因素是什么？他自己的認識是什么？李斯閣給出這樣一個回答，成功的因素在于配送中心、信息系統和企業文化。

　　沃爾瑪低成本業務流程都是圍繞低成本運行形成一個業務流程，比如說低成本采購、批量采購、集中訂貨，這使它的成本大大下降了。

　　由于采購價格降低以后，又有自己的配送系統，所以低成本對店鋪進行配送，由于這種配送就使它形成了天天的低價格銷售，由于實現了天天低價格的銷售使它的銷售量大大增加，銷售量增加使得采購量增加，采購量的增加又回到低成本采購上，形成了業務流程低成本運行。

　　沃爾瑪的配送中心在全球建立了62個，為450多家店鋪進行配送，配送半徑最遠為500公里。

　　沃爾瑪大約80個店鋪需要建立一個配送中心，10萬平方米的店鋪面積一般有1萬平方米左右的配送中心，配送中心有6個，比如有服裝的配送中心、進口商品的配送中心、退貨的配送中心等。

　　在中國，沃爾瑪的物質設備就是信息系統。沃爾瑪的信息系統建設累計已經達到7億美元了，很多掃描系統都是在全球零售業最早開始用的，不斷進行信息系統的開發和建設，使沃爾瑪總部在一個小時之內可以對全球的店鋪庫存和銷售情況盤點一下，可以及時了解到銷售情況，也可以使得廠商了解自己的產品賣得如何，使商場和廠家的庫存大大降低，利潤增加，這兩種物質設備都是圍繞著成本控制進行的。

　　3.制度文化的核心是控制成本

　　沃爾瑪是有獨特的組織制度和文化的，不過這些制度和文化本質上是為控制成本服務的。

　　沃爾瑪的員工對顧客提倡的是忠于顧客。忠于顧客的內涵就是提供有價值的商品給顧客，忠于顧客的外延就是實行天天低價，為顧客節省每一分錢。

　　這不僅僅是制度，而已經成為了沃爾瑪的文化。

　　沃爾瑪在企業和員工間建立了伙伴關系。每一位員工都是沃爾瑪的合伙人，是伙伴關系的外延，與員工共同分享，每個員工在退休的時候、離開沃爾瑪的時候會分享一部分利潤分成，另外，也可以以比較低的價格買沃爾瑪的股份。

　　最后用莎士比亞有一句話，“三年就可以出一個暴發戶，三代也出不了一個貴族”，正好說明中國為何出不了一個沃爾瑪……