互聯網技術幫助思科公司在2001財年節省了17億美元，在2003財年節省了21億美元，2004財年約為22億美元。思科以其現身說法向全世界宣布，技術的運用的確可以大大降低公司的運營成本，而技術其實只是公司節約成本的一個手段而已，節約成本并非要技術至上才能做到。

　　從節約電話費開始

　　思科公司的工程師經理早晨上班查看郵件時，發現系統自動生成的一封信，上面寫道：“您上個月電話費是××，您目前在公司的排名是××。”公司的每一個員工在月初時都會收到這樣的郵件，提示自己應該節約電話費了。在這樣的郵件下面通常有個鏈接，告訴你應該如何減少電話費。

　　1.去國外時，應使用內部AVVID系統進行撥號。

　　2.或者使用AT&T的Calling Card.（因為是公司統一購買，價格很便宜）

　　3.如果上網，請使用公司專門的800號。

　　思科公司內部使用Soft Phone（軟電話系統），公司全球各地通電話都是免費的。因此公司鼓勵員工使用內部的撥號系統，如果你在北京要給上海的同事打電話，不撥021，而是撥8863加同事的分機號。如果你從北京到國外出差，北京的同事打電話到你的座機，你還是可以通過安裝在筆記本上的軟電話接聽，實際上還是座機到座機的費用，沒有任何長途費用的發生。公司上下都極力提倡這種方式，如果不同國家的同事開電話會議，大家也會相互提醒要使用軟電話進行通訊。

　　思科公司是互聯網技術的受益者，單是IP電話這一項就為其節約了大量成本。同樣主推IP電話業務的Avaya公司每年能為自己節約50％的長途電話費。

　　這種IP電話本身的成本并不高，然而在運用技術節約成本的同時是否無形中增加了另一方面的成本，面對無數工具，員工是否會覺得頭昏眼花？思科新員工對我們說，公司可以通過新員工培訓來解決這個問題。通過公司的培訓，員工可以很快地了解到各項工具的使用情況。員工還可以向公司的TRC（技術響應中心）部門打電話求助，工作人員隨時解答各種疑難問題。

　　21億美元水流何處，4部分解析運營成本的降低

　　思科公司的客戶82%的訂單通過網上下達，85%的客戶支持通過網絡進行。在客戶服務方面，互聯網技術為思科節約了9.2億美元。錢伯斯曾說，通過網絡提供技術支持，可以減少1000名技術支持工程師，這些人力資源投入到開發新產品上，使公司獲得了極大的競爭優勢。其實在這里，比成本節約更重要的，是公司給客戶帶來的高效率的服務體驗。因為很多問題，你無需等待技術服務人員到現場而是通過在線就可以馬上找到問題的答案，而且在這網絡的背后你所獲得的支持不僅是當地技術服務人員的支持，而是思科全球技術服務人員的專業服務。

　　對外，思科在網上解決客戶的一切問題；對內，思科把幾乎所有的會議和培訓也都搬到網上。思科很少舉行部門會議，大概一個月一次，因為平時有什么事情都通過電話會議解決。一部IP電話可以召集多人會議，公司各個地方的人可以隨時聯系，那種為了開會隔一兩個月就要飛來飛去，花費大量差旅費的情況在思科公司根本不存在。培訓的情況也是如此。

　　更進一步說，利用網絡的意義并不是節約多少人力成本，而是釋放了更多人力去做更高層次的工作。這一點從思科公司銷售和財務情況的轉變即可證明。思科公司原來的銷售人員把大部分時間用在了非銷售環節，比如跟蹤訂單、拜訪客戶路上耽擱的時間等，財務人員也都疲于交易流程的處理，這樣根本沒時間做更深層次的分析工作，而這恰恰是成長型公司最需要的。現在這種狀況正好相反，員工在網上就可以輕松了解客戶的一切信息，銷售人員可以把大部分精力放在制定更好的銷售策略上。Greg Dixon說：“以前我們有65％的人在跟蹤每一筆交易，35％的人在分析市場競爭情況。現在我們有更多的人來分析整個行業情況。運用技術提高生產力的意義不是說減少幾個人，而是提高每個員工的生產力。另一方面，IT的流程是一環一環的，不僅僅是單個環節獲利。我們內部有一個工具，每次做活動后，會把收到的反饋表輸進去，生成各種銷售機會，不僅銷售部門可以使用，對市場部分的參考價值也非常大。”

　　從無線局域網到打印紙

　　思科公司中國總部辦公樓在北京市東方廣場東一樓19～21層，據公司某部門經理介紹說，此前在西一辦公樓也有2層，后來合并過來一起辦公，仍然共用3層辦公室。因為思科公司本身的無線局域網絡、IP電話系統等的應用，公司推行移動辦公計劃，60％的員工沒有固定位置。在東方廣場這樣的地段，少租兩層辦公樓節省的資金可不在少數。

　　為了保證高效率，負責行政的WPR部門會派人考察每個人的上座率，比如一天考察5次，如果發現員工只有1次在位置上，那么就沒有必要給他固定座位。因為在整個思科公司都可以無線上網，每個員工有一臺筆記本，座位自然不是必需品，如果你需要，在家辦公也是一樣。北京的交通狀況眾人皆知，在家辦公可以節約耽誤在路上的很多時間。另外，沒有了固定位置，也就沒有了存放東西的必要，也節省了柜子和紙張。

　　作為網絡公司，思科自然有別人無法比擬的優勢。可能有很多企業認為，我的公司規模沒有那么大，沒有在外地設立分部，根本沒有必要用IP電話進行遠程會議，我的公司因為條件的限制根本不能移動辦公。其實節約成本是一種意識，并非完全依賴先進技術。很多成本上的節約都是非技術層面的。

　　剛進思科公司21層辦公室的大門，就看見迎面灰色柜子上擺一個用竹子編成的小筐，上面寫著“回收電池”，公司員工都會很自覺的把廢電池扔進去。為了節約紙張，公司規定打印紙要用雙面打印。思科還有一些從成立初期就延續下來的文化，比如老板的辦公室也不過6平方米，與普通員工的一樣大小。如果出差，從上到下的標準都是經濟艙，如果要升艙，員工需自己掏錢。

　　思科所有電腦都用同一個品牌。優勢是可以集中采購，降低單個產品的成本。更為重要的原因是，這樣可以用一個標準的配置解決所有電腦的安裝，如果有兩個型號就要做兩個安裝系統，今后的維護成本也會非常高。

　　如何讓員工心甘情愿為公司節約成本

　　指望通過壓低員工工資而節約成本的做法是最愚蠢的，有時候反而是增加員工工資的效果更為明顯。亨利·福特在1914年宣布了震驚世界的“5美元工作日”計劃，高于當時當地平均水平一倍有余，所有人都認為福特瘋了，但是1914～1916年3000萬、4400萬和6000萬元的納稅后凈收入證明，提高員工工資不僅沒有給公司增加成本，反而提高了勞動生產率。

　　思科公司員工的工資也高于業界的平均水平。員工自己說，雖然不是最高的，但也是在工資水準的前三分之一的梯隊之中。思科的節約也不是教條性的，如果有人能喝10瓶水，也絕不會有任何人指責他浪費。思科每年投入大量資金用于員工培訓，公司曾經聘請在好萊塢工作過的導演給員工做溝通方面的培訓，12人的課程培訓了3天，每人5000美元的費用。

　　也許思科公司的全員期權方案能部分地解釋員工視公司為家的現象。在思科，全員享有期權，40％的期權在普通員工手中，一個思科普通員工，只要干滿12個月，在股權上的平均收益是3萬美元。另一方面，公司因為有互聯網這樣的工具，便于隨時溝通，公司的一些決策都事先跟員工進行討論，有專門的人負責征求意見，那么員工自然愿意發揮自己的主動性。

　　思科公司的管理者們似乎從不擔心過于網絡化的工作形態會帶來一些弊端，比如說無法監控員工是否在工作時間做私事。他們充分相信員工有安排自己時間和制定計劃的能力。公司每年有4個Q，即按季度分4個階段，每個階段經理都會給員工一個管理目標，工作成績怎么樣，個人發展怎么樣等等。如果員工定期完不成目標，員工自己一定就會反思，是不是沒有安排好時間，經理也會考慮是不是自己安排的工作量不合適。而事實表明，思科每個員工平均所創造的收入高達70萬美元，而傳統公司競爭對手只有22萬美元。

　　信息塊

　　思科員工隨身攜帶的五張卡片：

　　1.門卡

　　2.企業文化卡：客戶至上、質量第一、超越目標、沒有技術崇拜、節儉、回饋/信任/公平/融合、團隊精神、市場轉變、樂在其中、驅動變革、充分授權、公開交流等等。

　　3.24小時緊急情況求助電話表

　　4.全球各地電話撥號方式卡

　　5.公司目標卡：3到5年間所要達到的目標，我們的計劃是什么，公司的方向怎么樣等。