國際油價飆升至110美元以上，原材料漲價勢如破竹，人力資本越來越貴，企業的盈利壓力只能越來越大，"如何進行企業贏利管理",我按照不同資產結構的行業來闡述贏利管理的問題，一共分四種類型來講，"高固定成本行業"是第一種類型。航空這種高固定行業的贏利管理，對其它企業會有什么啟示？

　　讓成本居高不下的企業賺到錢

　　許多高固定資產投資的企業虧損嚴重的原因是：企業產能無法充分滿足，開工率不足，使得高額折舊費轉移到有限的產品中，直接導致產品成本居高不下，從而造成產品的銷售不暢，到來企業周轉不靈。

　　東方航空公司已虧損多年，如何扭轉虧損狀況呢？是以價格取勝？服務取勝？還是壟斷取勝？

　　企業的生存與發展必須要靠贏利能力來支撐，企業的利潤來源是需要從收入管理、支出控制上著手的。但是，實際上各類企業都有不同的贏利方式的管理。企業管理者要想保證企業持續有效的贏利，就必須先要看本行業、本企業的贏利模式，并圍繞這個贏利模式展開管理。企業實現持續贏利的關鍵是內部能力與外部需求的結合：這個結合做得越正確企業投入產出比越大；越緊密企業管理效率越高；越持久，企業的競爭力就越能打造成功。

　　這個結合點的分析與設計就是企業的贏利管理。對于航空公司，依照行業特點，我們在探討贏利管理時就必須要關注資產結構的影響。

　　企業產品總成本中包含的動態成本與靜態成本所占比例的不同決定了產品的贏利空間，自然產品的贏利空間決定了企業的贏利能力。產品各成本所占的比例是由企業的資產，即流動資產與固定資產的比例決定的。我們要分析企業產品的贏利空間、成本結構更直接的方式就是分析企業的資產結構，也就是流動資產與固定資產的狀態，從中可以發現資產結構決定企業贏利能力的途徑，從而找到企業贏利管理的出發點與核心點。

　　民航和大型制造企業一樣，屬于高固定成本行業，企業總資產中固定資產占了大部分。這類企業在初始投資時固定資產很大，固定資產需要采用折舊的方式，轉移到產品成本中，而折舊又采用了年限的方式來攤銷轉移的！例如，投資10億固定資產的廠房、設備。假設我們每個月有1000萬元的固定資產折舊費用，需要攤銷轉移到產品成本中。如果我們當月生產1000臺設備，那么當月每臺設備中的攤入靜態成本至少1萬元；如果，我們當月生產100臺設備，那么，當月每臺設備攤入的靜態成本至少就是10萬元。這樣單個產品靜態成本就相差了10倍。我們可以發現：在產品成本中，由固定成本攤銷進入的那部分成本，受產量影響很大。當月產能的量是否夠大，直接帶來了產品成本的差異，而且差異幅度很大，這就直接影響了產品的贏利空間。因此，我們看到了許多高固定資產投資的企業虧損嚴重，直接原因是：企業產能無法充分滿足，開工率不足，使得高額折舊費轉移到有限的產品中，直接導致產品成本居高不下，從而造成產品銷售不暢，帶來企業周轉不靈，造成惡性循環，以致企業虧損嚴重，走向破產。

　　我們明白了這個簡單的原理，再來看看中國民航贏利管理的誤區，以此探討一下設計高固定成本行業的贏利行為的真正關鍵點。

　　民用航空公司固定成本巨大，包括飛機、航材、燃油和間接的管理成本，我們的核心思想是充分提高高額固定資產的利用率，可以延伸出兩個基本方面：

　　--用足現有固定成本。

　　--減少新增固定成本。

　　第一方面：用足現有固定成本

　　①單一飛機滿座率為導向

　　飛機飛一個架次，成本是一定的，因此，要盡可能滿座，假設這架飛機座位為200個，賣出30個就可以達到贏利平衡，超過30個以外的每賣出的座位都為凈賺。從這個角度上來講，就需要采取一切手段讓飛機滿座，包括機票打折。而不是像現在這樣限制打折。因為，關鍵不在于單張機票的折扣，而在于提高飛機單次飛行的利用率。國外的航空公司實行離飛機起飛的時間越近票價越便宜的方法就是為了解決這個問題的。

　　②提高飛機的利用率

　　國內的航空公司，普遍做法是：購買更多的飛機，飛更多的航線。實際上應當進一步提高每架飛機的利用率，即飛機每天的飛行架次。目前，國內航空公司每架飛機每天只有8-9班次，大大低于國際優秀航空公司的13-14班次。因為每天分攤的固定成本一定，所以每多一次飛行班次便都是凈貢獻的擴充，越多班次，創造的贏利就越多。但這需要提高管理水平。

　　③單一航路的密集飛行

　　航空公司飛行航路多增加一條線就會多增加一項管理成本，因此，在單一線路上密集飛行，可以更好地分攤這一管理成本；而盲目地占有更多的航路，即不能用足已投入成本，又會導致更多的成本產生。

　　④準點、安全是根本

　　航空公司已經愈來愈回歸到它的基本功效上，就是交通運輸業的屬性：準點、安全。只有準點、安全才能讓公司化的運營效率提高，才能充分地用足高固定資產。而不該像目前國內航空公司那樣拼命的打服務概念。

　　第二方面：減少固定成本的增加

　　①民航公司要機型單一

　　一個大型企業，設備越單一，越可以降低維護成本。每一種機型都有相對的固定耗材、維護成本和匹配的駕駛人員。機型越是單一，共享管理成本越高。而中國民航三大綜合性的航空公司，機型過多（東方航空就是近20種機型）直接導致成本巨大。

　　②緊縮不直接相關人員的數量

　　組織的增長，是可以帶來規模的優勢，但規模帶來的優勢又會被不斷增長的低效率所吃掉；同時，組織的龐大一定會帶來很多不直接產生效益的行為，從而破壞組織的效率。民航直接利益的創造載體是飛機，因此既要提高飛機的利用率，又要減輕飛機承載的成本負擔，這樣不直接創造效率的人員就必須要緊縮。中國民航的低效率直接造就了龐大的管理與后勤工作隊伍，飛機與人員比高達1/200.而正常的比較有效率的民航飛機與人員的比應當為1/60.可見，中國民航不能直接產生效率的固定成本過重

　　③正確認識宣傳廣告效應

　　民航愈來愈回歸到基本屬性，準點、安全、便捷。消費者選擇什么民航，更多地是根據自己的行程需要和航空公司的準點、安全、便捷的服務來決定的，而不取決于中國航空公司大肆宣傳的不相關的品牌廣告。實際上這些更加大了航空公司的固定成本壓力，最后直接吃掉了公司的贏利，并成為消費者的成本。

　　我們總結了民航業的贏利管理，可以看到原來以高成本為基礎，實現高價值，獲得高利潤的路徑，已經發生了根本的改變。以成本為基礎加利潤收獲已經行不通了。現在的高固定成本行業，必須在效率管理與效力管理兩個方面同時努力，效率管理就是對資產的利用率；效力管理就是對資產的投資決策。更直接的理解即是對做的好不好（效率）與做得該不該（效力）要同時關注。對于東方航空公司，用足固定成本就是效率，降低固定成本就是效力。如果我們還用以往的壟斷思維：選擇"聲勢大""壟斷"加"行政"的手段，就想成為與國際優秀航空公司Pk的強者，只會與成功越走越遠了。雖然我們選擇了一個前景好高利潤的行業，但是，我們并沒有做應該做的事，這只會使企業垮臺。東方航空公司多年來慘淡的業績，充分證明了這一點。