武襄線作為一個施工總承包鐵路項目，中鐵建電氣化局集團有限公司在推行責任成本管理的過程中，逐步建立了以單位工程為核算單元的成本管理運行機制。經過兩年多的實踐，取得了明顯的成效。

　　一、推行單位工程成本管理的背景

　　武襄線由于受到投標價格、市場環境和施工現場的影響，存在著諸多風險和成本壓力，主要體現在以下四個方面：

　　1.合同包價低，調概門檻高

　　武襄線工程為合同總價包干，投標單價低，電力貫通架空線路每公里3.9萬元，接觸網每公里28萬元，比五年前建筑市場的承包價還要低。且風險包干費用由投標人包干使用，不再調整。除建設方案、標準、規模及工期等重大調整，由于不可抗力因素造成的重大損失等，其它項目概算一般不作調整。

　　2.線路干擾大，不可控因素多

　　武襄線所在的營業線為干線，既有線路改造占全線80％，發車數量40余對，行車干擾大，作業時間短，窩工、誤工現象較難控制；新建電力線路涉及公路、民田和運營管理部門較多，協調難度大，青苗賠償費用高。

　　3.技術標準高，施工力量薄弱

　　武襄線采用新技術、新材料、新工藝較多，關鍵設計標準高，部分技術屬國內首創，設計時速達200（公里/小時）；而參加建設的項目部有的是第一次參加電氣化工程施工，有的是第一次參加既有線施工，施工技術力量薄弱，現場經驗不足，增加了施工難度。

　　4.物資中標單價低，施工期間漲價高

　　施工期間，物價指數不斷上漲，遠遠超過中標價。例如，與中標價相比，線上漲2倍多，鐵件物資價格也連續攀升，加大了物資采購成本。

　　針對以上情況，在不考慮量差（圖紙量與實際工作量的差異）的情況下，武襄線結合市場因素，根據投標文件、合同文件、預算定額等有關資料，初步測算虧損近1.5億元。基于此，武襄線推行了以單位工程為核算單元的成本管理運行機制。

　　二、單位工程成本管理的主要措施

　　1.一個前提

　　一個前提就是建立成本管理保障體系。一是統一思想，提高認識。在不同場合，武襄線指揮部領導反復強調成本管理的重要性，并親自組織學習集團公司各項成本管理規定；組織項目部經理、工程、財務、計劃等相關人員，專門研究部署推進責任成本管理工作的方案。各級主管領導狠抓落實，為責任成本管理工作提供基礎資源和硬件措施。二是建立健全責任成本管理組織體系。按照“負責項目管理必須負責成本控制、承擔成本責任”的原則，建立以指揮長掛帥、總工程師主抓、各副指揮長分塊把關、各職能部門分工負責、項目經理為各項目成本管理第一責任人、作業隊長為單位工程成本管理第一責任人、全員參與的責任體系，明確部門和個人的成本管理職責、控制范圍和目標，將崗位責任制度化、指標化、目標化。三是健全管理制度。根據集團公司指導思想，制定了《責任成本管理規劃》、《責任成本管理實施意見》、《責任成本管理實施辦法》等一系列配套的管理制度，促進了成本管理工作的制度化、規范化、標準化。

　　2.兩條主線

　　合同文件主線：集團公司與建設單位簽訂施工總承包合同—集團公司成本管理領導小組分解合同指標—集團公司下達合同責任指標—集團公司與指揮部簽訂項目管理責任書—指揮部進行二次分解指標（根據投標預算和集團公司有關文件）—編制下達單位工程指標。

　　徹實施來提高企業的風險應對能力和戰略目標，是我們應深入思考的問題。

　　施工預算主線：指揮部組織會審施工圖紙—根據施工圖編制單位工程量臺賬—組織線路定測—編制定測單位工程量臺賬（根據現場勘查資料）—將施工單位工程量與定測工程量對比計算量差—組織驗工計價結算（根據單位工程成本指標進行）—組織階段性成本分析和節點考核。

　　3.三個重點

　　（1）嚴格控制工程量。工程量是效益和成本的“水龍頭”。控制工程量的原則是以單位工程為核算單元和控制對象，實行扣除差量、逐級簽認、臺賬管理、實物計量。一是明確總工程師和專業主管師的職責。各級總工程師對確認工程量負總責，負責組織實施施工圖會審和工程量簽認、核算及計價等工作；各專業主管工程師負責對簽認工程量、分包工程量、結算工程量等環節的審核。二是分解單位工程。根據鐵道部《鐵路電力（牽引變電）工程施工質量驗收標準》的規定，單位工程分解為分布工程、分項工程、檢驗批、工序。武襄線將電力、電氣化分為單位工程111個、分部工程836個、分項工程2329個。三是建立單位工程數量臺賬。根據投標概算、設計圖紙和現場定測資料，按照專業單位工程，建立施工圖、施工定測和實物單位工程數量控制臺賬，作為成本核算、分析、考核的對象和依據。實物工程量一經驗收，就及時登記實物工程量臺賬，以確保單位工程成本決算數量與臺賬數量相符。四是建立單位工程量簽認制度。單位工程量先由作業隊技術主管對工程量進行簽認，再由總工程師組織技術、計劃、安全、質量等相關人員到現場進行審核簽認后，作為驗工計價的依據。每期驗工計價按單位工程進行結算，以實物工程量“封頂”，避免勞務超量計價和材料超量采購等現象。五是完善補差資料和變更手續。從審計施工圖入手，根據投標文件、設計文件和現場資料，對投標、施工、定測、實際工程量進行對比分析，找出差、缺、漏、錯項，做好新增工程量變更依據的取證和收集工作。

　　（2）嚴格控制價格。一是根據收集近年來企業內部和外部的勞務用工價格，“四電”（電力、電氣、通信、信號）物資價格及供應方信息，建立物資和勞務隊伍價格數據庫。二是項目部上場后，組織成本管理小組深入現場，調查當地人工、材料、運輸及機械設備租賃等市場價格，作為二次分解指標和制定單位工程量指標的參考依據。三是在二次分解指標的基礎上，合理確定單位工程責任指標。四是抓好工序價格控制。在單位工程價格控制的基礎上，逐步推行工序價格控制。即依據優化后的施工方案、施工預算和分解的責任成本指標，以工班（班組）為基本核算單元，實施節點控制；同時引入競爭機制，在班組之間開展承包價格競標，以調動挖潛降耗的積極性。五是加強合同控制。在驗工計價中，逐級控制單位工程量的計量和支付，確保所有工程量按合同價格計量，防止人為操縱。

　　（3）嚴格控制過程。成本管理是一個系統工程，需要各個環節協同完成，對每一個環節的放松，都有可能導致成本管理指標發生重大變化。因此，武襄線指揮部堅持“向過程要效益、向細節要成本”的原則，將細節管理滲透到成本管理的全過程。在施工過程中，武襄線經常組織多方論證，不斷完善制度、硬化措施，并定期開展經濟活動分析和階段性的成本考核。施工期間，經常進行檢查監督，及時發現并解決細節問題，不斷矯正各種偏差，消除薄弱環節、抓住關鍵環節、管好重點環節、攻克難點環節。比如說，現場作業隊施工消除出工不出力、出料不出活等現象造成的成本上升；線下工程驗工計量必須由指揮部派員參與過程監督或按一定比例抽查驗工。

　　武襄線通過推行以單位工程為核算單元的成本管理運行機制，構建了責任成本管理體系，建立了單位工程成本管理流程，強化了節點控制和細節管理，達到了降低成本、提高效益的目的。