通過對價值流分析、魚骨法和PDCA 三大模型化管理工具的運用，中化石油成功實現了從“后向成本管理”轉向“前向成本管理”，從傳統成本核算轉向作業成本管理的飛躍，榮膺2012“中國管理會計實踐獎”。

　　中化石油是石油貿易出身的一家全產業鏈發展的企業，在全國現有1 千萬立方米的石油倉儲設施，覆蓋了長三角、珠三角、環渤海等區域。盡管近幾年企業仍維持著高增長、高回報，但是，成本的逐年上升已經給企業帶來了日益巨大的管理壓力。如果不進行管理創新，實現戰略成本管理，走內涵式增長的道路，就很難適應企業發展的需要。

　　中化石油之前實行傳統的成本管理法和能耗管理。這些方法盡管能反映出立方成本不增長、成本占收入比重有所提升、能耗成本急劇上升等問題，但無法度量出成本歸屬，因而無法采取有效的應對措施。

　　而作業成本法作為提升企業全面管理能力的有效工具，可以模擬作業過程，將所有資源進行融合并精確分配到各個產品上去。

　　運用三大模型工具

　　在對作業成本法的具體實施中，中化石油并不是簡單地將這一方法拿來就用。在其實施過程的具體流程中，價值流分析、魚骨法和PDCA 這三大工具發揮了巨大的作用。

　　1、價值流分析

　　價值流是指從原材料轉變為成品，并給它賦予價值的全部活動。一個完整的價值流包括增值和非增值活動。

　　價值流分析是中化石油作業成本管理的核心，它將企業的價值流分為了四個鏈條進行分析。首先，要劃分作業鏈，將各種作業進行分解、細化;第二，要劃分資源鏈，分析資源投入的時間和環節;第三，是分析價值鏈，要分析資源投入作業環節后，是否創造了價值，以及創造了多少價值，是否屬于必要但不創造價值的行為;最后，是劃分責任鏈，要對每個作業鏈的環節進行追蹤而不是確認，將責任分解到人。通過價值流分析，四個鏈條將資源、價值、責任、作業鏈都捆綁在一起，向上貫穿平衡、縱向一一對應，構成了中化石油ABC 的核心體系框架。

　　2、魚骨圖

　　魚骨圖又名特性因素圖，是由日本管理大師石川馨先生發展出來的。魚骨圖原本用于質量管理，是一種發現問題“根本原因”的方法，也可以稱之為“因果圖”。

　　企業的作業環節，在不同的分割粒度下，會呈現巨大的差異。中化石油起先將作業分割得很細，認為這樣有助于實現精益管理。然而，執行后才發現，這樣分割后，一級子系統就有70 多個作業，再往下到二級、三級作業很快就成百上千了。這會帶來巨大的數據量，使工作難以開展。

　　管理也是有成本的，管理要體現出效益，就必須區分重點。中化石油在價值流分析的基礎上，運用魚骨圖拆分作業環節，根據重要性管理需要建立了一級和二級作業，建立了作業庫，將70 多個作業簡化到13 個，抓住了作業的重點，成功推動了作業成本管理的實施。

　　3、PDCA 循環

　　PDCA 循環又叫質量環，是管理學中的一個通用模型。它是全面質量管理所應遵循的科學程序，從質量計劃的制訂到組織實現的過程，就是按照PDCA 循環，不停頓地周而復始地運轉的。

　　在作業成本法的運用過程中，中化石油運用PDCA 循環的方法隨時對作業情況進行統計，及時發現問題，進行數據修正。當工作推動不下去的時候，返回來一起列計劃，想辦法，再付諸實踐，繼續發現問題，再檢驗，再糾偏。在這樣一個不斷調整的過程中，不斷完善作業成本法的具體實施。

　　抓住三項重要成本

　　如前文所述，管理要體現出效益，就必須區分重點。在作業成本法的應用中，中化石油重點抓住三項占中化石油總成本80% 的重要成本進行ABC 作業分解，進行價值流分析，實現了高效管理，取得了明顯成效。

　　第一是折舊。折舊體現了一個企業資產的利用效率。有折舊就一定有對應的收入，從這個角度，中化石油將折舊進行分解：處于實際生產狀態的資產應該承擔的折舊，應該針對生產作業進行歸類;而閑置的資產就不應該進行歸類計算。根據這個指標，企業閑置的資產越多，折舊越多，資產產能的利用效率就越低。企業可以根據這個指標對企業的資產利用效率得出比較可行的意見和建議。

　　第二是能耗。中化石油最主要的能耗是蒸汽、電力和氮氣。針對能耗進行分析，要達到統計分析的效果，僅僅依靠財務數據是遠遠不夠的，需要獲得更多的生產數據。根據能耗分析結果，可以獲得很多改善建議，比如管網改造、建立統計體系等。通過積累基礎數據，合理分配成本，認真分析差異，結合關鍵環節采取應對措施。

　　第三是人工成本。一般流程化的工業企業可以直接人工分攤;而像中化石油這種重資產企業的人工成本是無法進行直接分攤的，只能間接分攤。

　　在四步驟中開展模型分析

　　從傳統成本法過渡到ABC 作業成本法，要遵循誰受益誰承擔的原則。對于中化石油來說，就是要通過判斷在不同作業環境下的資源消耗的種類和金額進行成本的歸集，為分析成本結構，提升資產運營效率，降低資產損耗提供信息支持。中化石油運用三大管理工具，成功推動和實施作業成本管理的過程，其實也是一個不斷建模，并利用模型進行分析和決策的過程。

　　第一是歸集成本資源數據

　　財務數據是公司生產經營成果的表現形式。ABC 作業成本法項目實施首先從分析成本結構開始。公司逐步建立資源庫，發現成本資源的消耗點，對各類資源進行分類，并分析資源消耗動因。

　　第二是根據作業對資源進行戰略分配

　　中化石油通過魚骨圖工具，通過四個鏈條的價值流分析，詳細分析作業情況，并根據作業對資源進行戰略分配。對于與客戶直接對應的成本，可以在財務上直接對應，直接分析到最終成本;對于不能直接分配的成本，通過資源動因進行分解。

　　第三是進行作業成本分析

　　在作業成本法下，當成本歸結到具體項目后，不僅要求成本的分配是相對準確的，更關鍵的是要求做作業成本分析，重點從成本節約、價值提升角度分析成本表象，挖掘內在價值，尋求作業的改善空間，充分發揮作業成本管理的作用。

　　第四是完成作業成本分配。 在經歷前三個步驟后，最后一個步驟就是要回到財務，建立更高的分析模型，將對資源庫、作業庫和作業分析的結果，歸類到財務數據中，通過對息稅前利潤的拆解，確定產品的成本構成，明確責任，并進行產品決策和績效評價。