[摘要]本文探討了戰略成本管理的產生和發展，論述了其概念的本質內涵和該系統的重要性。重點研究了戰略成本管理與傳統成本管理的區別及基本構架，分別從價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析入手較全面地論述企業戰略成本管理的構建體系和運行。　　戰略成本管理正是順應了戰略管理這一歷史性的管理革命，將成本管理導入企業的戰略管理并與之融合，從而突破了傳統成本管理的活動界限，為成本管理開辟了一個更廣闊的天地。戰略成本管理的理論構架初步成型于上世紀80年代，但由于戰略外延的進一步擴大和文化背景的差異，使得人們對戰略成本管理的內涵及構成要素有不同的理解。本文試圖在前人研究的基礎上，對戰略成本管理的內涵和構成要素進行進一步拓展和深化，以期真正地能提高其實用性。　　一、戰略成本管理：歷史性的選擇　　如果從一般意義而言，成本管理并不是一個新興的領域，它萌芽于近代工業經濟發展時期。但是，到了20世紀90年代，信息革命席卷全球，隨之而來的經營范圍全球化、人才和資本的流動化、產品服務個性化，以及由此而引起的需求個性化和多元化、產品生命周期的短期化，使得企業面臨著前所未有的挑戰。同時，互聯網、柔性制造系統、計算機輔助設計和制造等計算機技術的發展，又為企業應對這種挑戰提供了技術支持。戰略管理的產生正是順應了這種機遇和挑戰。　　與戰略管理發展相悖的是，傳統的成本管理作為決策支持系統，不能滿足戰略管理對成本信息的需求，這是因為：　　(一)傳統的成本管理是“生產導向型”的，它開始于材料采購，終止于產品銷售，主要手段是通過各工序效率的提高來增加價值，企業成本管理的目標是如何最小化成本以實現企業的最大化利潤。因此，對于企業來說，就失去了前向、后向一體化以優化供應鏈的機會。　　(二)傳統成本管理的手段是實時實地的約束性管理，主要是針對生產過程中單一價值活動的控制，注重的是事后的執行而非戰略規劃，因此缺乏前瞻性和預見性。　　企業進行戰略管理的根本目的就是為了發掘、培養或者維持企業的競爭優勢。競爭優勢的來源有很多方面，包括質量、價格、技術含量、服務、成本等等。根據經濟學的最一般規律，即成本——效益分析原則，企業在進行戰略規劃、戰略執行、戰略評價時，無不需要成本信息系統的支持，而且，成本戰略還是企業戰略管理中的核心子系統。由此，戰略成本管理在現(續致信網上一頁內容)代企業管理中的重要性可見一斑。　　對于戰略成本管理的內涵，學術界對其還沒有完全統一的認識，這不但是由于其外延的不斷擴大，更因為成本管理本身定義的寬泛性以及會計信息在戰略管理中定位的復雜性，因此，對于戰略成本管理的內涵至今仍莫衷一是。　　要想對戰略成本管理的內涵進行正確的定位，我們必須有這樣的認識。首先，盡管戰略成本管理是對傳統成本管理方法的發展，但是傳統的以信息為核心的方法論范疇已經不再適合于新形勢下企業進行經營決策的需要，因此必須結合控制來實施。其次，由于成本戰略本身就隸屬于企業戰略層次中的職能戰略，同時它又是實現競爭戰略的手段，它也可以視為是企業為了實現既定戰略目標的一種手段。因此，戰略成本管理的內涵可以概括為：企業如何利用成本信息進行戰略規劃，以及企業為了實現既定的戰略目標所進行的成本管理戰略。　　對戰略成本管理內涵的界定提供了確定其內容的理論范疇，但是它沒有給出具體的確認原則。由于戰略成本管理是圍繞戰略管理而展開的，因此根據戰略管理的內容和步驟，可以將其分為三個部分：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。下面我們將作較全面的探討和研究。　　二、戰略成本管理的特征——價值鏈分析　　戰略成本管理的一個顯著特征就是其“外向性”，即它不再將成本管理的視角單單局限于內部資金運動中的價值耗費，而是將企業生產作為整個社會或者行業價值鏈的一部分，對生產前與生產后的管理要素進行動態分析，從而將價值鏈分析由企業內部擴展到了企業外部。　　價值鏈分析為企業的動態管理提供了時空上的統一，同時它又是企業后續進行的成本動因分析和戰略定位分析的基礎。通常認為，價值鏈分析包括行業價值鏈、競爭對手價值鏈和企業內部價值鏈分析，現代化大生產和科學技術的發展導致社會分工越來越向縱深發展，因此任何一個企業都只是行業中的一個聯結點，企業價值鏈貫穿于企業自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間。行業價值鏈分析主要是為了確定企業在整個行業中所處的地位。通過分析，企業可以充分了解所處行業，以及供應商、客戶的概況，通過前向、后向和橫向一體化以及與其他經濟主體建立戰略聯盟、合作伙伴的機會，增強自身的“競爭優勢”。(舉例說明優化外部價值鏈，即與供應商、客戶以及其他合作伙伴改善關系對企業的有利方面)。　　每個企業都是進行產品設計、生產制造、營銷、后續服務等一系列作業的集合體，這些作業構成了企業的基本價值鏈。當然，除了這些基本的作業以外，企業還要從事許多輔助性的活動，可以成為支持性作業，比如說產品研發、人力資源管理、基礎管理等等。他們雖然不創造價值，但是卻為企業生產提供技術支持、配套服務，因此也是必不可少的。　　企業內部的價值增值是一系列前后連貫的作業共同作用的結果，價值鏈是由作業的內部關系、作業之間的關系聯結而成的一個系統。在對價值作業進行分解時，一般應該遵循以下原則：作業占據了營業成本或者資產的重大比重；作業具有不同的成本行為或者成本動因；競爭對手具有不同的操作方式；作業是企業差異化產生的原因；雖然目前占成本的比例較小但增長較快，而且最終能改變企業的成本結構。　　不是所有的作業都有助于增加價值，因此作業又分為增值作業和非增值作業。所謂增值作業是指能增加企業、客戶價值或者企業所需要的作業；非增值作業是指對增加企業、客戶價值沒有貢獻或者是企業所不需要的作業。價值鏈分析就是通過作業內部、作業之間關系的開發，對各個價值作業進行優化與互相協調，以實現企業的戰略目標為原則對作業進行權衡取舍。　　現在企業的生產一般都是“顧客導向型”，因此判別一向作業是否是增值作業，應以是否能夠得到顧客的認可為標準。一般而言，作業通常能夠形成產品的某項或者多項功能，因此，可以采用價值工程分析方法來對企業的作業進行評價。由于這里對價值的定義是指產品的功能與成本的比值，因此可以通過兩種方法來提高產品的價值：(1)在功能不變的情況下，降低產品的成本；(2)在成本不變的情況下，增加產品的功能。通過分析，對于非增值作業，企業可以通過內部價值鏈的整合或者優化予以去除，比較常用的優化或者整合方法有工程再造和組織改造。