美國西南航空公司(簡稱西南航)是一家在固定成本極高的行業中成功實施低成本競爭策略的優秀公司。它從上世紀70年代在大航空公司夾縫中謀求生機的小航空公司一躍發展成為美國的第四大航空公司，持續30余年保持遠高于行業平均水平的高利潤和遠低于行業平均值的低成本。而且，無論經歷機票價格戰或經濟衰退，還是遭遇石油危機、海灣戰爭、“9·11”事件亦或其他意想不到的災難。西南航卓越的表現都一如既往。面對一個發育較為成熟但普遍保持較高利潤的市場。西南航選擇以怎樣的方式進入?在行業固定成本率高達60％而所選細分市場平均成本又高于行業平均成本的情況下，西南航又采取何種策略降低成本并以低價取勝?筆者認為這取決于西南航卓越的成本管理戰略。下文將從戰略定位、價值鏈分析、成本動因分析三個角度加以探討。　　戰略定位　　誠如戰略專家所言：沒有明確的戰略，就不便談論企業的成本管理問題。從戰略視角看，與其說成本是控制出來的，不如說是根據企業戰略設計出來的。毫無疑問，堅持正確的市場定位。樹立持之以恒的目標聚焦戰略。正是西南航創造成本控制傳奇的利器。　　1、別出心裁的差別化戰略。西南航的成功源于其敢于追求差別化的市場定位，這是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。在美國相對成熟的航空市場。利潤較高的長途航線基本被瓜分完畢。利潤較薄的短途航線因單位成本高無人問津。惟有西南航審時度勢，選擇以汽車為競爭對手的短途運輸市場，這一別出心裁的戰略定位既實現了與其他航空公司的差異化競爭，又開辟了一個巨大的市場。　　“我們的對手是公路交通。我們要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰。我們要把高速公路上的客流搬到天上來”。西南航的執行官赫伯·凱勒爾這樣解釋道。起初西南航只將精力集中于得克薩斯州之內的短途航班上，它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高。短途航班緩解了和實力強大的老牌航空公司間的競爭弱勢，有助于吸引注重方便、原本應該搭乘提供全套服務班機的顧客：高班次頻率突出了與公路汽車相媲美的競爭強勢，有利于招攬注重價格、原本應該坐巴士或開車的顧客。可見，西南航在突出服務性能、力求方式差異的基礎之上，避免了同行間的競爭壓力。同時擴大了服務的范圍，順利邁出了走向成功的第一步。　　2、卓有成效的成本領先戰略。航空公司原有的高額固定成本行業特性和“與汽車競爭”的低價競爭定位，促使西南航致力于對成本的控制。　　首先，選用型號單一、裝修樸實的飛機。西南航只購買波音737，不搞豪華鋪張的內裝修，機艙內沒有電視和耳機。單一機型能最大限度提高飛機利用率。因為每個飛行員都可機動駕駛所有飛機，此外，還可以簡化管理，并降低培訓、維修和保養成本。同時。西南航將飛機大修、保養等非主業業(續致信網上一頁內容)務外包，保持地勤人員少而精。比如，飛機降落后。一般只有4個地勤人員提供飛機檢修、加油、物資補給和清潔等工作。人手不夠時駕駛員也會從事地勤工作。　　其次，選擇價格低廉、成效卓著的轉場。西南航盡可能選用起降費、停機費較低廉的非樞紐機場，這樣不僅直接降低中轉費用，而且也能確保飛機快速離港。為了減少飛機在機場的停留時間。增加在空中飛行的時間(也就是掙錢的時間)，西南航采用了一系列保證飛機高離港率的規定：不提供托運行李服務：不指定座位，先到先坐，促使旅客盡快登機；建立自動驗票系統。加快驗票速度；不提供集中訂票服務，等等。這些特色使得西南航70％的飛機滯留機場的時間只有15分鐘，而其他航空公司的客機需要一兩個小時。對于短途航運而言。這節約下的一兩個小時就意味著多飛了一個來回。　　最后，提供化繁為簡、顧客滿意的服務。選擇低價格服務的顧客一般比較節儉，于是公司在保證旅客最主要滿意度的基礎上。盡可能將服務項目化繁為簡，降低服務成本。比如。飛機上不提供正餐服務，只提供花生與飲料。一般航空公司的空姐都詢問“您需要來點兒什么，果汁、茶、咖啡還是礦泉水?”。而西南航的空姐則問“您渴嗎?”只有當乘客回答“渴”時才會提供普通的水。更甚之。西南航直接將飲料和食品放在登機口并讓旅客自取。以使西南航能保持86:1的機服比例。而美國其他航空公司則平均為126:1。甚至更高。　　基于以上措施，西南航的低成本戰略取得了非凡成績。統計數據表明。西南航每座位英里的運營成本比聯合航空公司低32％，比美國航空公司低39％：美國航空業每英里的航運成本平均為15美分，而西南航的航運成本不到10美分：在洛杉磯到舊金山航線上其他航空公司的票價為186美元，西南航的票價卻僅為59美元。1987年，西南航在休斯教——達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。　　3、持之以恒的目標聚焦戰略。不論業務范圍如何擴展，規模如何擴大，西南航始終堅持最初制定的“短航線、低價格”標準，并為此嚴格進行成本控制，不曾偏離。　　堅持“短航線”是突出差異的關鍵。自《北美自由貿易協定》簽署后。人們普遍認為總部位于得克薩斯州的西南航最有條件開辟墨西哥航線。但西南航并沒有選擇這一具有誘惑力的航線：1994年，美國有51個城市懇請西南航為自己設立辦事處。而西南航仍不受干擾地嚴格依據自己短程、低價的定位對航線進行嚴格的篩選。　　價值鏈成本分析　　西南航成本節省要素的截取大致可分為兩個階段。第一階段是通過市場細分與定位，考慮消費者的接受態度，從服務價值鏈上截取成本節省要素。第二階段是綜合行業限制因素與企業選取的服務流程的合理、有效性。從公司活動與結構上截取成本要素。通過以上兩個階段的戰略實施。使得其低價運營的目標得以實現。并保證了與其他交通工具的價格競爭優勢。該戰略實施的特點如下：　　在對客戶進行細分的過程中，確立了對旅行票價敏感的中、短途航線并以其它交通工具的乘客為目標客戶。通過提供簡單、核心的服務方式去思索如何以低成本的組織活動方式完成這一運營模式，這是一個Who-What-How的戰略思維漸進過程。　　對業務價值鏈進行系統分析以進行價值重組進而找出可能的成本優勢。價值鏈重構經常能提供從根本上改變公司成本結構的機會。采用一個不同本質上的低成本價值鏈可以使一個公司為產業設立起一個新的成本標準。同時。企業建立的新優勢的辦法也改變了競爭結構。重構價值鏈可能依據企業的偏好而改變了重要的成本驅動因素，因為間接活動的減少使得新價值鏈比原有的行業價值鏈對規模的敏感性變弱。從而使成本因素從規模中獨立出來。