【摘要】礦山成本管理是礦山財務管理的核心，而成本管理又是一個復雜的系統工程。要降低成本，需要各部門樹立節約意識，從設計、采購、施工及生產等各個環節入手，把成本費用的觀念滲透到企業生產經營的每個環節，做到全員、全方位和全過程地控制成本。　　【關鍵詞】礦山成本控制 難點分析 采取措施　　在公平的市場競爭環境下，效益最大化是企業所追求的目標。要想實現這一目標，提高企業的競爭力，一方面要開源，即盡可能提高產品的技術含量，最大限度地提高銷售收入；另一方面要節流，即要下大力氣降低成本，通過壓縮成本贏得利潤空間。作為江銅下屬的主干礦山，德興銅礦是中國第一大露天銅礦，也是一個世界級的大型銅礦，年產銅精礦量12萬噸、黃金5.3噸，擁有固定資產56億元、人員11000多人、產值15億。本文將以德興銅礦成本管理為背景，詳細闡述大型礦山成本管理中的難點及對策。　　一、礦山成本控制的難點分析　　1、成本事前控制力度不夠。從德興銅礦的成本構成上看，固定費用較高，僅工資（包含福利費）和折舊兩項就占成本比重的25%。工資（包含福利費）與企業創立之初的崗位設置有關，而人員冗余是國有企業面臨的共性；折舊費、備件消耗及修理費用等均與固定資產的投資規模、工藝流程及選型等有關，如果能在這些方面優化考慮，就可以降低投資額，減少折舊、財務費用和保險費用，甚至節約今后的運行費用。但是礦山點多面廣，有些投資難免存在盲目性及浪費現象。如早些年的投資往往對其設計規模考慮較富余，而實際利用率往往較低，甚至有些設備只有到礦山開采年限終結時才會用上，等到生產規模達到設計值時，這些設備經無形、有形損耗，面臨淘汰。　　此外，還存在訂購備件時未充分考慮設備狀況及使用周期，造成備件積壓、資金占用的情況。2002年，德興銅礦備件的庫存比2001年減少了1.1億元，這充分反映了備件采購的事前控制不夠。要有效降低庫存，減少資金占用，就需要采購部門在采購時不僅要考慮設備使用率，還要考慮設備狀況：對使用率較低的事故備件，應減少采購量；對運行狀況不佳的設備，應充分考慮該設備是否會面臨報廢或改型，確定最佳采購量。這些道理說起來很淺顯，但要做起來卻非常不容易，這就需要我們在備件訂購上做好事前控制工作。　　從德興銅礦今年已作報廢處理的固定資產類別及數額來看，已充分說明過去在投資事前控制方面做的不夠，這就需要引入一個事前控制成本的概念，從源頭抓起，做好項目可行性的研究工作。　　2、生產經營過程控制全局意識不強。財務部門是一個綜合反映企業經營成果，記錄企業經營情況的部門。雖然資金是經財務部門流出的，但并不是財務部門的主動行為，各業務部門在(續致信網上一頁內容)成本控制中起著不可替代的作用。目前，很多人存在著一個認識上的誤區：提到成本控制，就認為是財務部門的事。由于知識的局限性，財務部門不可能對各項費用支出的合理性做出恰當的判斷。設備該不該修，采用哪個隊伍修，采購哪家提供的配件，這些都不是財務人員所能左右的。要讓設備既滿足生產需要，還要價格低廉，需要企業生產經營各個業務部門站在全局的高度通力合作，從企業生產經營的各環節入手，全員、全過程地參與成本控制這一個系統工程。　　現實成本管理中，由于各個部門溝通不夠，全局意識不強，往往考慮局部利益較多，造成總體成本上升。而在相關部門的責任追究上，因經濟責任制界定不夠細致，考核缺乏可操作性，就算有考核機制也難于操作。如在材料備件消耗控制方面，由于物資采購方與生產使用單位相分離，雙方很難站在降本增效的全局上考慮問題。生產單位為確保生產正常進行，在上報的物資采購計劃中往往較少考慮價格因素，而對數量及質量因素考慮較多。而物資采購部門由于對生產部門實際情況了解不夠，往往在采購時考慮價格、數量、廠家等因素較多，通過招標盡可能地降低采購成本，至于實際使用效果只有等生產部門使用后才知道。正是由于雙方全局意識不強，溝通不夠，往往造成總體消耗成本增大，設備修理費及停機時間增加。因此雙方應加強聯系和溝通，從全局上考慮最佳經濟采購方案，既要滿足生產需要，又要平衡成本支出與設備安全、工藝要求的關系，做到最優化處理。　　3、關聯交易比重較大，限制降本空間。德興銅礦近40%的變動成本是由關聯交易形成，而關聯交易形成的成本，在一定時間及范圍內是難以控制的。關聯交易數額之大與企業扶持三產這一政策有關。在股份制改造時，資產、人員和經營業務都是股份方從優，而多數關聯方都存在人員冗余、設備陳舊、生產成本較高現象，這些因素制約了關聯方開辟外部市場，為維持經營只能靠股份公司給予扶持，在一定程度上的保護落后限制了礦山成本下降空間。　　4、成本預算存在背離實際的現象。德興銅礦作為江銅公司的一個成本中心，其成本預算與產品當期市場價格及公司利潤息息相關。前些年銅產品價格較低迷時，為渡過難關，公司設備更新較少，礦山通過加強內部管理使成本一降再降。雖然在一定期間、一定技術水平下，成本可通過加強內部管理來降低，但這種降低不是無極限的。隨著時間的推移，技術改造、更新設備給成本帶來的壓力就體現出來了。如近期礦山設備呈老化趨勢，設備維修費用逐年上升，成本不斷增加。然而公司在制訂年度成本預算時，由于預算基礎工作不扎實，往往對因設備潛在變化導致的增支因素考慮不全，造成成本預算與實際缺口較大。成本預算背離實際，勢必影響基層控制成本的信心，容易陷入成本不真實、上級不信任的惡性循環。　　5、經濟責任考核難以落實。礦山存在著與其他國有企業一樣的通病：經濟責任考核難以落實，在管理上不是以規章制度為惟一依據，很多情況下人情在管理中起到很大的作用，影響了管理的嚴肅性。而成本管理是一個系統工程，幾乎與每一個職工都是相關的，只有每個職工都能認真對待，才有可能把這項工作搞好。要做到這一點，就要處理好整體與局部、集體與個人的利益關系，通過嚴格的費用預算和嚴密的考評體系來解決問題，使得股份公司、關聯公司和個人都能在降低成本的過程中得到實惠，從而最大限度地調動每個人的積極性，共同為降低成本出謀劃策。　　6、成本信息集成化程度不高。與零部件制造加工企業不同，大型礦山成本具有總量大、工序多、結構復雜、受作業環境及設備狀況不確定性因素影響大等特點，成本管理難度較大。為提高管理效率，早在90年代初，礦山供、產、銷、財務等部門就各自實行了信息化管理，但由于大家各搞一套，造成信息孤立、分散，缺乏系統性，成本管理基礎數據質量不佳，這給成本預算的制訂、成本控制、分析、考核等帶來相當大的難度，影響決策支持效率。　　二、礦山成本管理采取的措施　　如何有效地降低成本，已成為德興銅礦上下都非常重視的一個課題。對此礦山近年來也有針對性地采取了一定措施。　　1、樹立全局意識。目前德興銅礦已充分認識到，降低成本需要各部門樹立節約意識。從設計、采購、施工、生產等各個環節入手，把成本費用的觀念滲透到企業生產經營的每個環節，并加強各部門的溝通，建立健全責任體系及考核機制。前些年，德興銅礦就通過細化責任成本，建立礦山、廠（場）、工段、班組、機臺成本控制網絡責任體系來促進企業降本增效。實踐證明，該管理模式是行之有效的。　　2、從源頭抓起，強化事前控制工作。即嚴抓投資項目的審批，做好投資項目的可行性研究。在投資方案的制訂上要充分考慮現有生產工藝、設施等環境，盡可能減少投資額，避免投資失誤。如在德興銅礦九萬噸擴大到十萬噸日處理礦石能力的投資方案選定上，充分考慮了原有生產設施，通過優化工藝參數，少量的投入提高了生產能力，節省了投資。