在市場經濟條件下我國企業管理追求的不僅僅是短期利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，最終實現企業價值最大化。我國發展市場經濟的目標之一就是建立現代企業制度，改善企業外部環境，加強對企業的內部管理，提高企業的綜合素質。而加強成本管理，深化改革成本管理工作，則是其中重要一環。20世紀90年代以來，隨著我國社會主義市場經濟體制的逐步確立，企業越來越強烈地意識到成本管理工作的重要性，許多企業結合本單位實際情況，采取有助于加強成本管理，提高經濟效益的管理方式。但仍有一部分企業的成本管理水平比較落后。　　一、我國企業成本管理的現狀　　1. 企業參與成本管理的積極性不高。成本管理是企業經營管理的一個重要組成部分，成本管理的主體應該是企業，成本管理的動力也應來自于企業內部經營管理的需要，但是有些企業并未充分意識到這一點，成本管理僅限于國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本管理側重于宏觀需要，而忽略成本管理對企業經營管理的重要作用。成本管理必須企業化，要通過成本的自我管理，提高產品的成本優勢，從而提高產品在市場中的競爭能力。　　2. 企業成本管理缺乏全局觀。我國企業不注重策略成本管理和價值鏈分析，而偏向單一成本控制。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內部與外部之間的相關活動來達成整個公司的策略目的，實現成本的最低化，它把影響產品成本的每一個環節，從項目調研、產品設計、材料供應、生產制造、產品銷售、運輸到售后服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業成本分析，使管理人員對產品成本的生產周期和每一環節的控制方法都有充分的了解，從而使產品的利潤在整個生產周期最大化。在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。　　3. 企業成本管理缺乏市場觀。成本是一個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系。低成本意味著以較少的資源投入提供更多的產品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。我國許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。如此，產量越高，單位產品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。成本管理形成了偏好“產量”不重“銷量”的思維誤區。由于企業片面追求效率，只重產而不重銷，表面上降低了單位產品的固定成本，降低了產品的成本，但實際上這些成本被隱藏了起來。如果銷量不上去，則會導致存貨的積壓，從而使生產過程中發生的成本被轉移或隱藏到存貨中去。雖然短期內利潤會上升，但長期銷量搞不上去，這些成本還是始終得不到轉化。造成這種后果的根本原因在于企業成本管理缺乏市場觀念，沒有在市場的導向下以銷定產，利用適度規模經濟的效應使效率轉化為效益，從而使企業從成本管理中真正地獲得長遠的、可持續的利益。　　4. 企業成本管理觀念陳舊。我國企業成本管理沒有抓到本質的東西，還僅停留在節約各項開支的表面管理上。這種管理方式會使成本費用降低，但降低的彈性很小，沒有認識到通過提高效率才是降低成本的有效途徑。效率的提高又離不開技術的進步，所以重視科技發明并使之迅速轉化為生產力也是我國企業迫切需要解決的問題。當然，這不僅僅是企業自身的問題，也包括要有國家的大力支持，這種支持主要體現在資金及政策上。效率的提高同樣離不開人的作用，“以人為本”的管理理念使人的能動性發揮到極大。所以我國企業很容易忽視對員工的培訓，員工不知道他們做的工作對產品的整體形成有什么作用，只有全面了解了整個流程以后，他們才會知道自己所處的位置，在此基礎上才有可能發現哪些流程(續致信網上一頁內容)是多余的或者說是可以改進的。　　5. 企業成本管理信息內源化，管理人才稀缺化。傳統的成本管理往往只關注企業內部信息。如果成本管理信息只源于企業內部，那么就會缺乏市場觀念、市場思維，忽略消費者的需求，忽略來自供應商、中間商的信息。只有產品價格在最終環節被消費者接受，其價值才算實現。如果產品供應系統中的任一環節不協調，那么就會破壞整個價格競爭的實現。所以，企業必須重視內外部信息的搜集，注意與供應商、中間商的協調，將各環節上的成本降至最低。這樣才能有效實現價格競爭。隨著市場經濟的發展和經濟體制改革的深化，企業對管理人員的要求也越來越高。從一定程度上講，“人”的問題是企業成本管理的根本。而傳統成本管理環境下，管理人員缺乏市場觀念，不懂科學管理，缺少相關生產、技術知識，從而影響了企業的成本管理水平。隨著技術與經濟的不斷滲透，現代企業的成本管理呼喚有新思維、新技術、新信息的一體化管理人才。　　二、我國企業成本管理現狀的成因分析　　1. 陳舊的成本管理理念與經濟環境的變化脫節。成本管理是企業經濟管理的重要組成部分，它與外部經濟環境密切相關。目前對成本管理影響最大的經濟環境變化主要有兩方面：一是我國產品買方市場的建立；二是指以電子技術為特征的變革。二者使得作為社會生產活動主要參與者的企業受到了重大影響。目前隨著市場格局從賣方市場向買方市場轉變，產品成本結構也隨之發生變化，生產性費用所占的比重下降，流通性成本的比重不斷上升。而我國傳統的成本管理過多地局限于生產領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產品開發、銷售和售后服務等過程發生的成本費用的控制，這也就無法適應現代成本管理的需要。企業如果再單純地以降低產品生產成本作為企業成本管理的全部內容，將會使企業無法立足于市場。企業在買方市場條件下應該在獲取最大經濟效益的前提下進行全面成本管理。電子技術的革命是以計算機的普及運用為主要特征，計算機的運用為現代成本管理提供了方便。計算機運算速度快，并且具有儲存功能，信息反饋速度快，可以增強業務處理能力，對于及時、準確地進行成本預測、決策和核算，有效地實施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意義。我國有些企業的管理者還沒有意識到這些變化，仍然依靠傳統的手工操作，這種方式已經很難適應現代化成本管理的要求了。　　2. 對成本管理認識的局限性制約了成本管理的發展。我國企業成本管理僅局限于產品的制造過程。從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到目前為止，我國企業成本管理無不局限于產品制造過程中。然而，現代企業面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。從成本動因的角度去考慮，企業的任何一種產品從引進到獲利，其成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產品生命周期的全部成本。一般認為產品的生命周期是從第一件產品投產到最終停產(停止銷售)的過程，這只是一種表層的認識。嚴格意義上的產品生命周期是企業引入該產品概念開始，到企業放棄與該產品相關的一切業務活動為止的全過程。這個過程，既包括進行產品生產的過程，還包括產品的開發設計過程;另一方面，顧客使用該產品的整個消費過程也應包括在內，因為消費過程的各種情況也是產品競爭力的部分。3. 成本管理的責任中心規范不明確。我國企業關聯交易價格用于人為調節成本情況嚴重。我國一些企業在責任中心的劃分上不清晰，不能做到上不攬權，下不越權。大型國有企業在與其平行的責任中心之間的經濟往來不能通過規范的關聯交易價格自行調節和確認，從而使管理層次不明確，不能發揮和調動各個責任中心的積極性。關聯交易價格過多依賴母公司協調和行政干預，成為人為調整成本的工具。規范的轉移價格有利于真實地反應各個責任主體的經營成果，激勵各個責任中心的士氣。但目前許多企業轉移價格的不規范，不能真實地反映各責任中心的經營成果，從而抑制了各個責任中心的士氣，這有悖于以人為本的成本管理。