摘要：建筑工程的獨特性、復雜性決定了成本管理模式的多樣性。成本管理工作內在的持續改進要求，決定了在成本管理上沒有最好、只有更好。文章由此探討了如何才能保證建筑企業在市場競爭日趨激烈的環境，進一步提高企業自身的贏利能力和參與競爭能力。　　關鍵詞：建筑工程項目；成本管理；材料成本　　一、建筑工程項目中成本管理的涵義　　在對建筑工程造價動態控制的分析研究中，不可避免會涉及建筑工程項目成本管理的內容，成本管理是在保證滿足工程質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能的降低工程造價成本費用的一種科學的管理活動，它主要通過技術、經濟、管理等活動達到預定目標，實現盈利的目的。　　在建筑工程施工項目中，成本是項目施工過程中各種耗費的總和。同時成本管理所涉及的內容也很廣泛，可以說貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現場施工、直至竣工驗收，每個環節都離不開成本管理工作，就成本管理的完整工作過程來說，其內容一般包括:成本預測、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。下面僅就工作項目的成本預測、成本控制、降低成本的有效途徑幾方面加以闡述：　　二、建筑工程項目成本管理存在的問題　　（一）項目施工成本管理缺乏統一領導　　由于沒有給項目下達成本控制目標，更沒有去考核成本控制指標完成情況，項目開支多少就是多少成本，項目沒有足夠的成本壓力和成本責任。往往形成項目經理認為自己的主要任務是保質、保量、按期完成施工任務，其最關心的問題是工程資金能否及時到位。而恰恰很多項目由于檢測資料、變更資料等基礎資料不完善或這樣那樣的原因導致工程計量支付嚴重滯后，影響生產資金的正常周轉。技術人員認為自己的主要任務是解決施工技術難題，搞好工程質量，確保工程順利移交。工人最關心的問題是工資能否保證獎金能發多少，什么時候發。所以，即使每一個項目都有一個成本目標但具體到經理部的某一部門，下屬的施工處卻不知其所在層次具體的成本目標。　　（二）項目成本管理意識薄弱　　項目成本管理意識薄弱具體體現在成本管理的一些日常工作中：　　1．項目對設備的配置不作合理分析，設備與完成的工作量不配比，造成設備閑置和浪費。設備使用中為完成施工任務拼設備現象普遍，必要的維修、保養不能按時進行，導致設備完好率差，使用率低，增加了設備費用支出。　　2．項目進場開工初期對當地材料的價格調查不充分，沒有對成本進行預測，也沒有進行單價分析，分包單價沒有按單項工程拆分，而是統一按一個比例扣除后作為分包單價。造成分包出去的工程中有的單項工程分包單價較高，有的單項工程分包單價又太低。而分包商就只是把能賺錢的單項工程先作了，賺不了錢的單項工程就遲遲不能開工或根本就不開工，不但使工地現場零亂，不清爽，而且還嚴重影響工程進度，使項目管理陷入被動局面。　　3．對外結算的人工費用工數量的原始記錄采取回憶錄方式，沒有正規填制原始的三聯式的、有編號的用工記錄單和用工日報表，不能充分起到證明作用，留下漏洞。此外，在對外結算時，工程處內業結算人員沒有建立起分戶結算臺帳，在具體結算時很不好控制數量，分不清哪些單項工程已結算，哪些業主已計量還沒有給分包商結算，哪些業主還沒有計量，不能結算，很容易造成數量上的重復。　　（三）對項目成本預測不夠重(續致信網上一頁內容)視許多項目人員認為控制施工成本是領導的事，或是某部門的事，與己無關。實施項目成本管理必須對大量的數據進行計算、預測、分析。近些年來，盈利預測作為股份公司申報上市所必須的材料之一，是重要組成部分，但由于項目負責人不夠重視，加之運算復雜，工作量大，管理人員怕難，排斥情緒十分嚴重。預測、分析往往采取粗略統計加估計手段，缺乏科學依據。　　三、加強建筑工程項目成本管理的建議　　（一）完善成本費用控制檢查、考核、獎懲辦法好的制度、辦法，如果沒有嚴格的執行，那就等于沒有制度。所以，企業應成立成本費用小組，負責各項目成本預測的編制、指導，協助項目管理和控制成本。定期或不定期地針對公司的規章制度、項目成本預測執行和控制情況等巡回檢查，發現問題及時報告，及時糾正。平時檢查與年度考核相結合，年度考核要綜合平時檢查情況綜合評定。企業可給每個項目下達職工風險保證金總數，并規定其中項目領導層每人交多少。由項目領導層確定其部門領導、工程處領導各交多少，每個職工交多少。考核分年度考核，但年度考核需獎勵的只能按50%兌現，其余50%待工程完工結算完后全部兌現。工程完工，考核結果出來后及時兌現獎懲。　　（二）優化工程施工組織設計　　項目進入施工現場后，要結合當地實際情況和公司的技術裝備能力、人員素質水平、設備配置等情況確定科學的施工方案，并根據施工圖合理編制切實可行的施工組織設計。在編制過程中，要嚴格執行施工程序，科學安排施工工序，應用科學的計算方法，制定最合理的施工組織方案，落實季節性施工措施，確保整個工程連續施工，確保工程質量和施工安全。一定要將對內的施工組織設計與投標時的施工組織設計有機地區分開來。優化工程施工組織設計是全盤考慮整個項目降低成本和制定成本預測的基礎工作。　　（三）分解指標，層層落實責任　　預測的材料費主要下達給材料部門控制。但控制過程中與工程部門、財務部門的配合十分關鍵，如材料數量因工程部門高程控制不好而形成的節約或超耗就應由工程部門負責。預測的機械使用費主要由機務部門控制，設備的合理配置、合理調動、維修、保養由機務部門管理，工程部門經機務部門使用設備，相互間必須完善手續。其他直接費、間接費、管理費非生產性開支分成全期、年度、季度計劃下達給各部門協調控制。從縱向分解，把各項成本指標分解下達給各施工處，再由施工處從縱向和橫向分解給其各部門和下設核算單位。各部門建立完善相應的工資臺賬、物資臺賬、機務臺賬，工程臺帳和財務臺賬，相互牽制、相互制約、相互監督，相互配合。切實做到全員參與，使每項成本費用指標都有賬可查，有人控制，使每個部門、每個人的日常經濟活動都圍繞成本指標這個中心開展。　　（四）進行成本預測，確定成本目標　　以優化的施工組織設計為基礎，在充分反復調查各種材料的市場價格后，按照企業相關政策、規定對各單項工程成本分成本項目進行預測，對每一單項工程預測的成本匯總形成整個工程預測成本。企業不但要給項目下達管理費上繳金額或管理費費率指標，而且最關鍵的還要下達目標成本指標加以控制和約束。使項目知道不僅要保質、保量按期完成施工任務，而且還要在此基礎上管好和控制好成本費用的開支，確保管理費的足額上繳。　　（五）施工過程中的控制　　1．機械使用費的控制。在機械調度安排上，公司要統籌兼顧，既要照顧工程需要，又要減少不必要的往返調遷。項目根據工程量合理配置設備，嚴格控制油料消耗，根據機械狀況確定單位油耗指標，嚴格控制機械修理費用。提高機械操作人員的技術素質，按規定正確操作，經常維護保養，合理調度，周密安排，充分發揮機械使用率。　　2．對外租用的機械應盡可能按實際完成的工作量計算租金。分包工程成本控制。對外分包工程原則上采取招標方式，選擇施工經驗豐富、具有相應資質、資信良好、報價合理并有一定合作基礎的隊伍。簽訂分包合同時，必須以預測的成本控制單價作為上限，能準確計量合同總價的要予以一次性包死，不能準確計量的要明確結算原則，并簽訂單價合同。工程部門要建立分戶臺帳作為結算數量控制的基礎。堅持中期計量支付制度，堅決杜絕超前計量或超付預付款現象。財務部門單獨設帳歸集、核算分包工程成本，并單獨報表反映。因分包工程成本的控制只需把好單價、數量兩個環節，而自行完成的工程涉及面廣，控制的環節多，難度要大得多。如果合并設帳、合并報表，既不利于數據的分析、比較，也不利于疾癥原因的查找。　　3．施工現場經費和管理費用的控制。將預測的現場經費和管理費用總額指標分年度、季度下達給各部門和工程處，責任落實到具體的每個部門和每個人。按照公司的相關規定努力降低辦公費、業務招待費、差旅費、行政車輛使用費等非生產性開支，講求費用支出的效益，做到勤儉節約，少花錢多辦事。　　4．人工費的控制。加強經理部、工程處工資總額的管理，實行定員定編，精簡機構，盡量減少非生產人員數量。改進勞動組合，注重人機配套，合理安排施工任務，充分利用有效的工作時間，盡量避免窩工浪費現象。堅持按勞分配原則，禁止亂發獎金。更重要的還要加強零星用工管理，根據施工任務需要確定合理的用工數量和工日單價。　　5．材料成本的控制。材料管理過程中做到采購有計劃，價格依市場，消耗有定額，回收有章法。認真把好采購、驗收、領用、盤點等環節。工程開工后，編制材料用量和費用支出計劃，按照施工組織設計要求的進度有計劃地組織材料供應，堅決杜絕和避免超儲積壓和型號、規格不對口現象。對用量較大的材料按公司規定實行集中采購或招標采購。對材料的驗收實行采購部門與使用部門共同計量驗收。材料消耗嚴格依照定額限額發料。減少場內倒運和二次搬運費用。對已出庫或已使用的有價值的物資建立帳外物資臺帳，做好回收再利用工作。在施工過程中若材料價格上漲，超過中標價的，應作好記錄，保存原始憑證，通過項目經理部取得業主的簽字認可。對材料定期盤點，堅決杜絕以存計耗，反推成本的盤點方法，必須采用永續盤存制。　　參考文獻　　[1]路禎明．工程項目三大目標的優化與動態控制[J]．技術與市場，2008，（9）．[2]萬海芳．淺析工程建設項目成本管理[J]．山東煤炭科技，2008，（4）．[3]丁春鋒．混凝土空心砌塊建筑工程項目的成本管理[J]．建筑砌塊與砌塊建筑，2008，（5）．[4]阮光乾．施工企業如何加強成本管理[J]．商業經濟，2008，（10）．[5]曹敏．施工企業項目成本管理存在的問題及對策[J]．河北企業，2008，（9）．[6]咸宏．談施工企業應用目標一作業成本管理的原則和措施[J]．商業文化（學術版），2008，（9）．