《麥肯錫季刊》最近的一項調查顯示，為應對全球經濟危機，有79%的企業削減了成本，但其中只有53%的企業高管認為，這樣做確實有助于企業抵御這場危機。盡管如此，企業仍在繼續削減成本。我們認為，成本削減往往出現問題。我們的經驗表明，可以有更好的方式來削減成本。

　　在金融危機的煎熬中，企業必須關注自身的財務生存能力。但問題是，企業常常會一刀切地削減所有部門的成本，而不考慮公司的戰略需要。這種做法看似直接了當，對相關高管來說，這樣做在某種意義上也貌似比較公平。但從更長遠的影響來看，這會產生另一個問題：迅速裁員通常是要付出代價的，即：錯失危機所創造的機會——改進業務體系或有選擇地加強企業的某些部門。

　　我們舉個例子來說明成本削減會出現什么問題。一家需要節約資金的國際能源公司迅速行動，首先確定需要節約的資金總額，然后要求每個部門削減金額差不多的成本，主要是通過裁員17%到22%來實現。而實際情況是，這家公司需要向若干正在快速發展變化的技術領域進行更多投資，還必須增加對績效遠低于行業基準水平的業務運營部門的投入。此外，由于組織結構中的許多不同層級都在做著相似的工作，導致人力資源和 IT 部門存在著大量重復的工作。應該在這些職能部門加大成本削減力度，且幾乎不存在戰略風險。但公司的做法是一刀切，全面削減成本，結果，僅僅在6個月之后，技術和運營部門就叫苦連連，要求招募新員工以分擔“不堪重負的工作量”，而與此同時，在人力資源和 IT 部門卻仍然存在著大量的重復勞動。

　　我們建議采用一種更好的方式：在開始任何成本削減行動時，企業首先應該仔細思考是否可以重組業務，以利用當前或預測的市場趨勢（比如，退出現有的利潤相對低或增長相對低的業務），或減少威脅（比如，整合并購競爭對手）。進行分析的一個重要方面是了解公司的財務狀況，以及在幾種不同的外部經濟情景下的可能的結果范圍。其次，在所制定的戰略范圍內，充分了解哪些活動能提升價值——在公共部門和非盈利部門，代表價值的也許是一些強制性的結果，比如，勞動者數量、健康指標或學校表現等——以及哪些活動確實或可能使企業擁有獨特的競爭力。企業應對能夠創造價值的活動進行投資，并在其他方面削減成本，同時，在規定的時間期限內達到明確的財務目標。

　　這種思考可能會產生非常大的變化。例如，一家由政府資助的環保組織把大量時間花在了對單個物種的監控和防止它們滅絕的活動上，而非氣候變化上。但該組織的領導者意識到，氣候變化更為重要，并且他們能夠在這方面施加更大的影響。該組織將成本削減看作是一次認真回顧評估其工作的機會，于是，決定停止原由大約20%的員工從事的與防止物種滅絕有關的游說和政策活動，并將另外20%的員工的工作以及部分員工轉移給其他負有相應使命的組織。該組織將節省下來的一大部分資金轉投到增加員工數量，從事與氣候變化相關工作。它還投資于原本相對較弱的人力資源和財務部門，提高它們的能力。

　　正如我們對一家專業服務公司的研究所顯示的，如果對現有各個職能部門進行成本削減是合適的，則企業應該同時考慮激進的重組方案和更傳統的成本削減策略。對于IT、采購和財務等支持性的活動，我們發現了更經濟的降低成本的方法，并在尋找全新的提供支持方式。辦公室占了將近10%的支持成本，對此，我們的做法是，既考慮減少現有辦公地點的人均辦公空間，又考慮推行更激進的變革，提倡在家中工作或采取“中心輻射型”辦公室布局，將外圍辦公室設在成本更低得多的地點。有時候，利用兼并整合，或利用新的經濟形勢與供貨商或其他長期合同方重新談判合同，也可能產生極大的經濟效益。根據我們的經驗，如果企業選擇了正確的策略來支持其戰略，則這類措施有可能將銷售及一般管理費用削減20%～35%.

　　最后，企業不應該忽略的一點是，只要確定關鍵的活動，并提高這些活動的效率，就能產生極大效益。例如，一家全球零售商在當前的經濟衰退中遭遇銷售額的大幅下滑，它在某些國家的銷售額甚至下降了20%以上。削減成本勢在必行，但這家零售商擔心，如果在錯誤的地方削減成本，反而會促使銷售額進一步下滑。于是，它首先研究哪些活動對于提供獨特的零售體驗必不可少，哪些活動最容易因為成本削減而受到破壞。一項關鍵活動是組織店內促銷（不僅僅是一般的促銷，還有新產品推介和季節性促銷活動），店內促銷活動產生的銷售額占了該零售商銷售額的10%以上。組織這些活動涉及非常復雜的流程：必須由每個銷售地區和公司若干職能部門一起來決定每個促銷計劃，因此，全面的成本削減很有可能會裁掉一些熟悉店內促銷活動如何運作的員工。確定這項既關鍵又容易受到破壞的活動后，這家零售商最大程度地減小了削減成本所產生的不利影響。

　　在接下來的6個月里，這家零售商展開全面的效率檢查，結果，將中高級管理職位減少了20%（裁員比例接近15%）。在整個審查過程中，企業特別關注促銷活動的影響。只有明顯重復的職位（比如，地區公司的一些與總部設置的重復職位）才被裁減。公司還進行了一些投資，以提高促銷回報，其中包括根據當地市場需求增加活動設計人員的數量，并構建了對促銷活動中的產品銷售情況進行預測的能力。

　　明智的成本削減不是要降低企業所能實現的節約規模。但是，通過將重點從組織結構轉向當前及未來的戰略需要，企業能實現更巧妙的節約。即使那些裁減之初搞錯重點的企業，也可以及時轉向。

　　挖掘三大價值源

　　高層管理者應確保成本削減行動能夠反映公司的戰略。可以從三個方面做到這一點。

　　（1）重組必須反映企業未來。在考慮下面各項時，要思考什么樣的組織結構對實施未來戰略合適；無論未來情況如何變化，哪些結構變革非進行不可；以及哪些事件會觸發結構變革。

　　（2）重新考慮核心業務模式和業務重點；是否應該進入或退出哪些業務和地理區域，以及合資和垂直整合。

　　（3）重新思考組織結構設計，包括公司總部與各個業務部門之間的關系。

　　處理好未完成的業務，比如，未完成的并購整合等。

　　企業“瘦身”。為確定下述哪些行動最有效，首先，要建立一個精確的、細化到地區和業務單元層面的成本基線；然后，參照這個成本基線，來評估潛在的成本價值。通過評估每項行動的潛在價值和實施難易程度來確定優先次序。

　　（1）減少組織機構中的層級，擴大管理人員的控制范圍。

　　（2）消除冗余或無關的職能、流程或活動。

　　（3）應用精益技術處理重復性活動或低價值活動。

　　（4）重新考慮公司總部的作用。

　　（5）整合各項活動以贏得規模、范圍或知識優勢。

　　（6）各個職位，以落實責任，重新設置薪資等級。

　　（7）執行高生產率標準。

　　（8）構建能力。為確定要重點建設哪些能力，需要對提高這些能力所能取得的潛在收益進行定量評估，并對提高組織效能所帶來的價值進行定性評估。

　　找出目前組織中的薄弱點，比如，復雜性導致行動遲緩、合適的人沒有在合適的位置、關鍵崗位薄弱、對業務部門或員工的績效記分卡不起作用、或領導者沒有時間專心打理關鍵任務等。

　　確定在哪些領域改善能力會有幫助，比如 IT、財務或銷售等職能部門或某些特定活動。