誤區一：以部門為控制單位，各自為戰在一次年終會議上，生產物流提出了降低物料生產成本的目標，當時我提出質疑，即在行業成本透明的情況下，降低物料成本的目的就是強迫供應商偷工減料，這樣賣出去的機器不久后還要返回客服進行維修，相當于生產物流把成本轉嫁到客服維修了，從表面上看自己的成本控制目標完成了，但相對于企業來說不但成本上升了，而且品牌也受到了影響。

　　反觀其他部門進行成本控制的措施，無一不是讓部門在保證自己利益的同時損害了其他環節的利益，對于整體來說很難達到成本下降的目的。

　　成本的下降是需要通過整個價值鏈來進行的，這就決定了需要對某些環節加大投入，尤其是前期研發設計等環節，而后期只不過是起執行作用。執行成本的標準大多是固定的，因此也就有了“研發決定企業的成本”這個觀點。

　　誤區二：只看會計報表，思維受到局限企業的管理者對會計報表最關注的也許除了收入就是利潤了，很多人一直盯著毛利率來判斷自己成本工作做的是否到位，毛利率高了就意味著成本控制得好了。這樣的觀點只能說在成本鏈條上只看到了很少的一部分。

　　單從企業成品的價值流轉來看，從研發設計、采購生產儲存、銷售、維修等層層結轉，在會計報表中只把中間的生產、銷售環節匹配起來了，其他的則成了一鍋飯，分不清了，所以很容易出現判斷失誤的情況，以為某個產品毛利高了會賺錢，沒想到相關的市場費用也給的多，總體上可能是賠的。成本管理就是需要從會計思維到管理思維進行轉變，打通價值鏈來分析才能形成一個完整的視角。

　　誤區三：只看看得見的成本，忽略看不見的成本在企業中，各項業務賺了多少錢花了多少錢都是一目了然的，但是節約了多少錢，就未必有人能看得到了。管理者經常注意到存貨的數量，也會考慮到占用資金的情況，但是存貨究竟占用了多少資金以及如何占用資金呢？可能會計核算時就要考慮利率等因素來算一個資金成本，不過各有各的算法，不知道是否考慮了各項成本如變現成本、利息成本、利潤成本等。

　　看不見的成本由于自身的特征而無法受到監控，影響的也是企業的遠期經營，包括方方面面，如企業的研發設計、內部的合作成本、品牌的維護成本等，其實企業成本挖潛的重點應該放在看不見的成本上，通過不斷強化內部管理，完善考核體系，提高決策的準確性和執行的有效性，不管是看得見還是看不見的成本，都能夠得到有效的控制。