1.事前控制

　　事前控制，即事先建立各項支出的合理標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防成本超支。例如開發(fā)一個新產(chǎn)品，應(yīng)該投入多少，研究發(fā)展的費用是多少，需要事先設(shè)定一個標(biāo)準(zhǔn)。

　　很多企業(yè)總是事后控制，雖然說亡羊補牢，為時未晚，但是在控制上最好能夠做好事前的控制，未雨綢繆。

　　2.事后控制

　　事后控制是對已經(jīng)發(fā)生的成本差異采取修正的行為，調(diào)整或修正未來的成本支出。當(dāng)實際的支出超過原來所編的預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)時，不管是量差還是價差，都應(yīng)該了解原因，然后針對這些差異，采取相應(yīng)的對策。

　　3.控制原則

　　在進(jìn)行費用控制時，應(yīng)采取適度原則，避免過度控制。在現(xiàn)實生活中，很多企業(yè)往往矯枉過正，采取過度的控制，把錢管得太死。

　　【案例1】

　　開發(fā)一個新產(chǎn)品，理當(dāng)投入500萬人民幣，而老板只投入200萬，這就是過度控制。最后也許產(chǎn)品勉強開發(fā)出來了，可是上市以后卻無人問津，因為200萬的預(yù)算開發(fā)出來的產(chǎn)品，可能功能不足，性能度不夠，這就叫欲速則不達(dá)。

　　點評：所以在成本方面當(dāng)用則用，當(dāng)省則省，可以省的錢，一毛不拔，應(yīng)該用的錢，毫不吝惜。

　　【案例2】

　　有三家著名企業(yè)，一個是日本A企業(yè)，一個是美國B企業(yè)，另外一個是歐洲C企業(yè)。它們對成本費用的控制有不同的對策。

　　A企業(yè)有一套專門的控制機制，如果超過預(yù)算，電腦會自動刪減。如前一個月的費用超過預(yù)算10%，那么下個月的費用預(yù)算就自動刪減10%。

　　B企業(yè)如果前一個月的收入實際低于預(yù)算，或費用實際超過預(yù)算，則凍結(jié)未來月份的支出預(yù)算，一直到找到原因及有了解決的方法為止。

　　C企業(yè)是根據(jù)前一季實際營業(yè)收入的目標(biāo)達(dá)成率（低于100%）或是以后一季，修正后的營業(yè)目標(biāo)達(dá)成率（低于100%），修正后一季變動費用。

　　點評：上述案例的三家企業(yè)分別代表企業(yè)成本與費用控制的三種不同的典型做法。

　　這三家企業(yè)的情況不一樣，所以采用不同的辦法：

　　A企業(yè)因為公司狀況不是太好，將來的業(yè)績在短時間內(nèi)不會改善，所以一旦超支就要立即裁減；

　　而B企業(yè)可能很善于查找問題的原因并找到解決辦法；

　　C企業(yè)經(jīng)營狀況良好。

　　所以，每個公司都要根據(jù)自己的實際情況選擇適合自己的成本與費用控制辦法。