有人會認為日本的“成本經驗”已然過時，但殊不知，人家過去的經驗恰恰可能是我們今天最需要的。成本管理模式是日企成功之本，日本企業成本管理獨特之處主要有：　　一、產品設計前—目標成本　　A、目標成本的穩定性　　日本公司制定成本的順序是：市場銷售目標價格-產品設計-成本預算-計劃成本。在新產品設計前制定目標成本，是日本公司成本管理的特點之一。　　以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產品成本的一個組成部分，從汽車的擋風玻璃、引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標成本。制定目標成本，“這只是成本核算戰役的開始”，這一“戰役”的過程就是公司同外部供應商之間，以及負責產品不同方面的各部門之間的緊張談判過程。最初的成本預算結果也許高出目標成本的20%左右，或是一個更高的比例，但通過成本計劃人員、工程設計人員以及營銷專家之間妥協和利益權衡后，最終產生出與最初制定的目標成本最為接近的計劃成本。　　定位目標價格以后，一般沒有特殊要求，他們是不會更改目標價格。　　B、目標成本未來性　　日本公司在制定目標成本的過程中，一定會把目標放在未來的市場，并非今天的市場。日本一位專家安雄其伊：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產品”，因此日本企業制定目標成本不僅參考現行的零售價格水平和競爭對手同類產品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內競爭對手在同類產品和成本上可能發生的變化。　　這就是在市場日本企業的價格優勢，也就是起目標價格的前瞻性。　　二、生產成本-和其他(質量，服務等)成本相對應生產出來產品質量會影響后面的服務成本等一些列后續的問題，下面按照以下幾個方面去說明：　　A、原材料成本控制--企業之間長期穩固的協作關系。　　在制造業中原材料費用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高的可達90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購，庫存，生產消耗，回收利用，質量控制等，為了原材料成本管理模式的控制他們一般會選擇穩定的供應商。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下屬承包企業建立了一種獨特的長期合作關系，并同某些大公司組成了自己的企業集團。　　設在東京的庫帕斯。里布蘭德咨詢公司的總裁熊耳道奇認為：這種以交叉持股或承包為紐帶的長期穩固聯系，使得日本公司的成本計劃專家們堅信他們制定的目標成本一定能夠實現。通過這種長期穩固的協作關系，大公司能采取某種強制手段迫使其下屬承包企業達到難度極大的降低成本的目標。當時豐田汽車公司經常召集其下屬承包企業開會，要求這些承包企業每日提出2～3項降低材料或零部件成本的建議，這已成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。B、過程成本的控制-員工的穩定性談到日本企業的過程，不得不說的是工人的穩定性，工人的相對穩定，多生產效率，產品質量等一些列都會造成損失。筆者工作這些年統計來看，不良出現原因是因為員工人為因素造成投訴，占到投訴的65%。而人為因素是因為新員工或者新轉崗員工造成的要占到80%(人為因素65%的80%)，這是多么大的一筆費用。　　三、成本管理人員-資格“老”　　由“老”成本管理模式人員負責計劃和成本。　　日本公司負責計劃和核算成本的專業人才大多不是剛出校門，對具體產品接觸不多的財務人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家在從事成本計劃工作之前，通常要在采購、設計、工程、生產、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣就拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強的發現降低成本新途徑的能力。