在經濟全球化背景下。戰略成本管理的內涵與傳統成本管理相比，均發生了很大的變化。由于戰略成本管理在我國的會計理論界尚屬于新學科，本文首先對戰略成本管理的內涵做了概述，重點分析了加強企業戰略成本管理的措施。　　隨著我國加入WTO和經濟全球化的加快，企業管理環境日新月異，市場競爭也愈演愈烈。各國企業界一直在致力尋求一種能使企業在信息時代的競爭中獲得勝利，是企業能夠更好的生存和發展下去的成本管理模式，戰略成本管理模式就是在這種情況下發展起來，戰略成本管理模式從根本上解決了傳統成本管理模式在新環境之下種種局限性，因此，它在現代企業管理中起著越來越重要的作用。　　1 戰略成本管理的內涵　　1.1 戰略成本管理的概念　　傳統的成本管理(SCM)把節約作為重要手段，眼光停留在企業內部，著眼于從企業內部尋求成本的降低。隨著經濟全球化發展、企業之間競爭加劇，這樣的做法勢必會忽視企業外部的機遇與挑戰。如果企業能站在戰略的高度，把成本管理與戰略管理結合起來，推行戰略成本管理，從企業內、外部兩方面人手尋求降低成本的途徑，將有助于企業提高競爭力、更好地達到控制成本的目的。戰略成本管理是在考慮企業競爭地位的同時進行成本管理，將成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間，與影響戰略的相關要素結合在一起，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。　　2.分析我國企業目前實施戰略成本管理的情況，對比國內先進企業以戰略成本為主的企業的差距　　2.1成本管理與戰略成本的差異　　2.1.1 戰略成本管理使成本計算更加符合實際　　作業成本法是戰略成本管理方法中比較有代表性的一種方法。其基本思想是“作業消耗資源，產品消耗作業”將傳統成本計算方法下的著眼點由產品轉移到作業上，而且成本歸集是通過成本動因來進行的，作業成本法以作業為中心，通過對成本動因的選擇，對作業進行計量和確認，提供比傳統成本計算方法更為準確、真實的成本信息。除此之外，作業成本法的優勢還體現在成本計算后的業績評價和成本管理上。傳統成本計算方法劃分為不同的責任中心，往往會將同質成本劃歸到不同的責任中心，中心的整體業績就會掩蓋某一成本的真實情況，不利于業績評價。此外將同質成本歸集到同一作業上，有利于業績比較和評價。同時，戰略成本管理認為，企業的生產經營活動表現為滿足顧客需要而進行的產品開發、購貨、生產、銷售、服務等一系列作業，每一作業會消耗一定量的資源，同時又有一定量的價值產出，伴隨著價值的轉移，最終提供給顧客的產品價值就是該產品的全部成本。企業在進行成本分析時，就會研究哪些是必須的，那些是次要的，哪些是高耗低效的，從而尋找降低成本新的突破點。　　2.1.2戰略成本管理全方位地考慮各種成本動因　　傳統成本管理對決定成本高低的因素分析不夠全面，把材料、人工、制造費用等有形的可量化的項目當作構成成本的主要因素，主要強調財務方面的信息。在由產品到服務的全方位競爭市場中，許多重要因素是無形的或非財務方面的，如市場份額、產品質量、顧客滿意度、企業文化與管理哲學等，這些因素在決定現代企業的生死存亡中占有舉足輕重的地位。現代環境中的企業通過戰略管理來關注成功的戰略指標(關鍵成功因素)戰略成本管理系統提供了包括財務與非財務信息在內的戰略信息，沒有這些戰略信息，企業便可能遠離競爭優勢，做出戰略上失誤的生產或營銷決策。　　2.2為什么要執行戰略成本　　從理論意義上講，戰略成本管理強調的是成本管理的戰略性和長期性，是對成本會計和管理會計的理論的發展和延伸。從現實意義上講，戰略成本管理有利于更新成本管理的觀念，它的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果，其研究與實施有利于改善和加強企業經營管理。戰略成本管理的研究可以使企業管理能動地適應和處理它與環境之間的相互促進、相互制約的辯證統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，來減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。　　3 加強企業戰略成本管理的措施　　3.1 樹立戰略成本管理觀念　　戰略成本管理是一種注重企業全局、未來發展，并能主動適應環境的新的管理形式。我國企業戰略成本管理要獲得良好效果，必須樹立成本意識，更新成本觀念。企業實施戰略成本管理，領導和員工要有較強的成本意識，自覺地為戰略管理的目標做出貢獻。只有樹立起人人關心成本的意識，企業獲得競爭優勢的戰略目標才能有更強大的保障。　　3.2 塑造戰略成本管理文化　　企業在戰略成本管理過程中要十分重視管理文化的塑造，注重全員參與，將戰略成本管理指標落實到人，其實質也就是將企業作業管理、行為管理和全員參與管理等理念在實際中真正貫徹實施，使每個員工都有家可當、有財可理、有責可負，自覺地提高自身的成本意識，形成節約成本的良好習慣，將戰略成本研究的重心從對企業內部經營的微觀層面轉移到了影響全局發展的市場，按市場需求進行成本改進，并對成本責任細分，使職工的責、權、利有效結合，為實現目標利潤及戰略成本管理的有效實行，提供了可靠保障。　　3.3 重視戰略成本管理工具的應用　　目前，戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析被眾多學者和專業人士公認為是戰略成本管理的三要素。因此，我國企業實施戰略成本管理的核心就是要有效地運用這三種戰略成本管理工具。關于戰略價值鏈分析，企業應首先通過對行業價值鏈的分析，了解企業在行業中的位置和行業的現狀及前景；其次，通過對上下游價值鏈的分析，尋找利用上下游價值鏈，拓寬企業成本管理的范圍，尋求降低企業成本的途徑；最終通過對自身價值鏈的分析，以消除不增值作業，在不影響競爭力的前提下降低成本。關于戰略成本動因分析，其將成本動因分為結構性成本動因、執行性成本動因和作業成本動因，分別屬于企業宏觀的、中觀的和微觀的成本動因。　　3.4 加強資源配置與協調　　資源配置是戰略成本管理中的一項重要活動．將資源科學、合理有效地分配到特定部門或生產各環節，這樣有助于成本管理戰略的成功實施 資源配置計劃的價值在于引導成本管理目標的實現，戰略成本管理有時也被稱為“資源配置過程”。在成本管理戰略實施過程中，需要將個人能力與戰略任務相匹配，建立戰略實施業績與收入明確掛鉤的激勵機制，使物盡其用，人盡其才。　　3.5 搞好溝通與協作　　先進的信息技術能對戰略成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理，這就大大提高了戰略成本管理的方法利用效率。同時企業應做好企業各級人員之間的溝通和合作工作，實行有效的激勵機制，組建動態的項目團隊，發揮組織的團隊優勢，保證各部門和人員之間的戰略成本管理得以協調、有序的進行。　　3.6 實行戰略評價　　戰略評價是戰略成本管理過程的最后階段，其主要目的在于讓管理者知道在企業戰略推進的過程中取得了哪方面的業績，存在哪些方面的問題。戰略評價應貫穿于戰略實施的全過程，包括戰略實施過程中的中期評價和一個戰略結束后的總體評價。一般來說，戰略評價包括三個方面的基本工作：一是通過評估企業外部條件與內部因素的變化對既定戰略的影響，決定是否進行戰略調整；二是評價管理業績；三是采取糾正措施。戰略評價需在財務指標與非財務指標之問求得平衡，它既要能肯定內部業績的改進，又借助外部標準衡量企業的競爭能力，它既要比較成本管理戰略的執行結果與最初目標，又要評價取得這一結果的業務過程，具體方法是比較“不采取戰略行動”和“采取戰略行動”條件下企業競爭地位的變化而帶來的相對收益或損失。總之，戰略成本管理的評價應圍繞戰略目標來進行，并促進戰略目標的實現，增加企業的戰略成本優勢。　　總之，樹立現代戰略成本管理思想，改進傳統成本管理模式，提高企業整體效率，這是企業生存發展的必然要求。可以說，戰略成本管理的應用，將使我國企業的發展具有新時代的活力。