施工成本管理是施工方施工項目管理的重要任務之一。施工方的盈利主要來自于施工承包收入與施工成本的差額。因此，施工方要實現并增加利潤，一方面應增加收入，包括及時結算工程進度款、加強索賠管理等；另一方面，必須根據確定的成本目標控制實現成本的支出，并采取措施努力降低成本。施工項目作為施工企業組織的主要單元，是企業的“成本中心”、“效益中心”，也是企業財力的源泉。源泉有水，企業才能有積累，才可以擴大再生產，才能有更大的發展。近些年來，由于種種原因，一些企業內部成本管理機制滯后于形勢的發展，造成大部分施工項目經濟效益不斷下滑，影響并限制了企業的發展。因此，應加強項目施工成本管理，建立符合實際的科學管理機制。　　一、 工程成本管理中存在的主要問題　　1.對工程成本管理認識上的誤區　　成本是反映企業生產經營狀況的最主要的綜合性指標。只有把控制成本擺放在最突出的位置上，企業才能適應市場的要求，取得較好的經濟效益。成本管理的主體是施工組織和直接生產人員，而不是財務會計人員。長期以來，有些項目經理一提到成本管理就想到這是財務部門的事，有些工程項目經理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員身上。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確，職責清晰，各司其職，卻唯獨沒有了成本管理的責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目地增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人力；如果技術人員為了保證工程質量采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，財務人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。　　2.缺乏可操作的工程成本控制依據　　工業產品成本的控制要依據一定的標準來進行。工程作為施工企業的產品，由于其結構、規模和施工環境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。因此，如何針對單體工程項目制定可操作的工程成本控制依據（目標成本）十分關鍵。工程項目成本管理與一般產品成本管理的根本區別在于它的目標成本管理是一次性行為，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結束其歷史使命。不管該工程項目的目標成本是否實現，僅在此一舉，再無回旋余地，足見作為工程成本控制依據的目標成本的制定復雜而重要。但很多施工項目對工程目標成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工項目只是簡單地按照經驗工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現場環境、施工條件及工期的要求，項目經理部內部又將這一目標成本按照工程成本的構成即人工費、材料費、機械費、間接費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在項目成本管理措施方面，只有簡單的規章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體要求，根本無法執行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產生的原因。　　3.沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制　　堅持權責利結合的原則，獎罰分明，是促進施工企業成本管理工作健康發展的動力，是實施低成本戰略的重要手段。目前，企業還沒有形成一整套比較完善的獎罰機制，以至于出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，對本該受重獎的人員沒有重獎，對本該受處罰的人員沒有處罰，在一定程度上挫傷了人們的積極性。　　二、 改善工程項目成本管理的對策與辦法　　1.做好項目成本分析編制工作　　中標后，項目部要組織有關人員參照中標基礎價重新編制項目施工預算，對各項目的經濟效益進行全面系統的分析，剖析可能虧損項目的虧損程度，并對工程的整體經營情況做出全面的了解和系統的評價，以幫助管理層人員在實際施工中做好效益項目的施工管理，控制虧損項目的限虧減虧工作，在明確工程施工利潤后，將工程成本控制工作向各有關部門進行明確分工，使每個管理人員都承擔相應的指標，并統一制定成本考核辦法，確立獎罰目標，把目標成本管理的各項要求落到實處。　　2.完善施工方案，確立經濟性施工措施　　科學技術是第一生產力，同時也是降低成本增加效益的第一推動力。千方百計、想方設法使施工方案最優化，這對全面履行合同、控制成本起著決定性的作用。技術人員在施工前，應在原有投標技術措施的基礎上進一步完善施工方案，依據合同認真編制施工組織設計或施工方案，使施工措施在符合施工需要的前提下，更加經濟、可行。　　3.了解材料市場行情，加強材料成本控制　　施工中，物資設備采購人員應全面了解市場上相關設備材料的價格信息，在保證施工質量的前提下，通過“貨比三家”選用質量可靠、價格低廉的設備材料，以降低其投入費用。同時，分析常用材料的價格走勢，對市場可能發生的材料價格波動具有一定的預見性。鼓勵物資采購人員與有關廠家確立良好的信譽關系，在項目資金運作緊張的情況下，要具備能夠賒賬取貨的能力。　　施工中項目部要加強周轉設備材料管理工作，根據項目實際情況，制定材料設備使用管理制度，確定獎罰辦法，對不同部位和施工面的材料和設備的周轉、使用確定具體可行的執行辦法，各部門、各單位要嚴格按照制度和辦法進行施工材料設備的使用。開展修舊利廢活動，樹立全員節約意識，鼓勵和獎勵在節約材料成本方面有突出成績的單位和個人，培養職工自覺節約施工成本的習慣和風氣。　　4.采取分包形式，降低費用支出　　通過合理、嚴格的篩選，選用具備一定施工資質、施工經驗和施工能力的分包隊伍，是目前我國建筑市場較為常用的一種施工管理模式。選用一個能力比較強的分包隊伍將極大地降低項目部人工費用和設備、材料的支出及投入，并且對項目部的管理人員投入也將是一個比較大的節約。在施工中，項目部要從強化分包隊伍管理入手，制定嚴格的分包合同，確定施工質量及安全的量化指標，切實加強分包隊伍的動態檢查，從而達到項目部質量、安全目標的要求　　5.控制管理費用開支，節約管理成本　　項目部機關是工程的指揮機構，也是容易造成人浮于事的內部環境機構。按照管理人員要精干高效的要求，項目部著重加強培養和造就多方面復合型人才，做到一專多能、一人多崗。對能夠勝任本職工作，具備良好工作態度的同志從工作、生活等各方面給予支持和鼓勵；對在機關混日子的散漫人員，不管是誰，必須堅決、盡早的下崗分流。全員上下要發揚艱苦創業、勤儉持家的工作作風，從小事做起，從我做起，減少不必要的辦公費、差旅費、水電費等各項費用支出，充分發揮人的主觀能動性，群策群力，從點點滴滴的節約中摳效益，共同推動降本增效活動的有效運行。　　6.安排專人抓好施工索賠、簽證和結算工作　　項目運行質量的高低，最終體現在效益上，而效益的直接體現就是工程的各項結算成果。因此，項目運行過程中應安排專人及時、有效地進行工程預結算和索賠、簽證工作，保證資金到位。為了保證上述工作有效落實，在施工期間與業主、監理取得彼此相互信任的基礎上，項目部應認真抓好以下幾點：　　以嚴格履行合同、實施總承包管理的能力取信于業主，凡是合同中承諾過的，項目部要自覺履行，這樣，工程建設搞好了，與業主結算時就有了基本的彼此信譽基礎。　　以詳實過硬的資料取信于業主。在工程建設中，認真做好各項資料的積累工作，使之正確、完整、清楚，經得起驗證，避免因資料不詳實而影響結算。資料的收集、整理、處理可以借助于計算機來管理，使整個工程始終處于及時有效的動態監控中，提高基礎管理水平，從而在結算時更有說服力。