德國博世集團是世界領先的技術及服務供應商，業務涉及汽車技術、工業技術、消費品和建筑智能化技術領域。根據其官網數據顯示， 2011財政年度創造了515億歐元的銷售業績。此外在研發方面的投入超過42億歐元，在世界范圍內申請了超過 4100項專利。　　2012年4月27日博世中國公布了其2011年業務表現：在華合并銷售額達到423億元人民幣，同比增長了13%。　　博世力士樂作為博世集團的子公司，主要從事工業及工廠自動化、行走機械應用與可再生能源領域產品的研發生產和應用。“北京的工廠主要生產一些液壓產品，比如油泵、馬達、變速箱等，主要用于大型機械設備，產品通過博世的全球銷售網絡，銷售到世界各地，屬于訂單式生產。”博世力士樂主抓成本優化的項目經理張瑞強調，博世不僅僅是一家研發技術領先、產品先進的公司，也是一家管理先進和嚴謹的公司，“其中財務作為業務的有力保障和支撐發揮著巨大的作用，特別是在成本優化方面。”　　走進生產線　　“得益于理工科的出身，當產品經理給我講什么是卷揚機，什么是扭矩的時候，我能夠快速掌握。”原本從事專業財務工作的張瑞現在談起博世力士樂的產品和生產線來頭頭是道。用她的話說，“雖然是財務人員，但從事項目的成本優化管理，對生產線的了解是必須的。”當然即使張瑞再對生產環節了解，也是需要有項目經理進行配合的。　　張瑞介紹說，“我們這種類型的企業做生產過程的成本優化是要覆蓋全公司幾乎所有的部門。一般意義上大家理解的所謂‘節流’可能是合理化建議、節省水電等等。而我們的成本優化不僅僅是這些。我們做成本優化時必須配備一個專門的項目經理，這是因為我們要對生產線的設計、每臺機器的產能等作出最合理的規劃，比如機器的產能是否達到最優。”張瑞強調，很多問題在生產線不飽和的情況下看不出來，但是一旦產能飽和，生產線設計不合理的問題就會集中顯現。　　一旦出現生產線設計不合理的問題，直接導致的結果就是生產部門要求增加設備投資。但對于博世這種生產線復雜，科技含量高，設備要求高的企業來說，一條生產線的成本非常高，所以將每條生產線都做到最優化的設計和管理是張瑞成本控制的核心工作。　　事實上，產能的合理性是一個區間的概念，飽和和過于不飽和都會給成本優化帶來困擾，張瑞告訴我們，“做成本優化的時候難點通常在于市場環境的變化，當市場環境發生了不好的變化時，往往是對我們成本優化要求最嚴格的時候，比如訂單量減少，但是生產線以及人工成本都是固定的，如何做到此時的成本優化管理往往是工作的難點。”　　對于這種困難張瑞也曾經很苦惱，最后苦惱的化解還是得益于一位資深從事成本優化前輩的開導。“他說雖然我們是財務工作者，但是一定要經常去生產線看，相信我，你每一次去都會發現有需要改進的地方。事實的確如此，每次去我都能發現一些問題，這些問題的不斷解決也就是在逐步進行成本優化的過程。區別與傳統財務，我們的工作很多是要對產品對生產流水線有著很深入了解的。”　　部門協調是重點　　有些時候，所謂效率的高低指的是戰略和計劃的落實率，博世的企業文化和員工培訓顯然對于“落實”有著充足的理解。張瑞認為，“如果說找出問題，看到問題需要做大量細致和實際深入生產線的工作的話，那么最終將成本優化的戰略執行落實則是完全依靠”團隊協作。　　博世的每一個部門都有一個“協調員”，他的工作就是專門針對成本優化做部門配合。張瑞舉例說，“比如我們需要生產工具的部門配合完成一個工作，那我就找這個部門的協調員，通過他來落實我們的想法，具體需要對方部門的哪個員工做出配合也是由部門協調員來安排。這種以成本優化為目的的不間斷的內部調整是每個博世員工都要知曉并且配合的，這已經成為了一個體系。可以說某種程度上，已經成了企業文化的一部分。”　　對于一個財務專業人員而言，既要對產品和技術有著很好的了解，又要在部門配合和協調上有著很強的能力。張瑞解釋自己這些能力和素質的培養得益于之前在聯想從事的經營分析工作，”那基本上是個‘得罪人’的工作，抗壓能力就是那時培訓出來的。　　張瑞在加入博世集團擔任成本優化管理工作之前曾在聯想從事財務分析工作四年。張瑞表示，兩家公司有著很大的不同，中間并不僅僅是文化的差異，還包括產品的不同、行業的不同。聯想是一個PC廠商，是一個以市場為導向的公司，更多的重點是在于”如何把產品賣出去“，在產品的成本結構中，原材料的成本是占絕大多數。聯想的生產線是以組裝零件為主，也就是說只要芯片和CPU等原材料采購價格降低了，產品的價格也就降低了。所以說聯想的成本優化重點是在”供應鏈“環節的優化。”我們當時更加注重的是前端的銷售、市場、包括推廣等等，當然這些就不僅僅是成本優化了，很多設計數據和市場的分析要求財務人員不僅要有專業財務知識，還要有豐富的產品知識。在做數據分析的時候不局限于傳統的歷史數據分析，而是需要盡量的向前推，要做預測和預算管理。　　與之相比，博世屬于技術導向型公司，很多技術在業內領先，研發也比較領先。我們每條生產線的成本比較高，所以我的工作重點就會集中在后端的產品工序，產品設計、研發等等環節，專注于后端生產的財務成本優化。　　在聯想的財務分析工作使得張瑞十分”得罪人“。”可以說在聯想的財務分析工作讓我累積了很多工作經驗，因為這是個有別于傳統財務管理的崗位，比如以前某個員工的出差報銷單子報到了財務部門，如果明細清楚、發票齊全、各級領導簽字也都確認了，財務人員也就確認無誤了。可是對于財務分析人員來說，我們還要分析這次出差，這次費用產生的合理性，如果不合理還要制定流程制約，也就是說這是全公司最得罪人的工作。　　然而這樣的工作經歷也為后來其在博世集團從事成本優化管理時做部門溝通積累了不少經驗。張瑞坦誠，目前從事成本優化工作需要跟各個部門進行溝通，這些經驗起到了很大的作用。　　現代財務管理已經有了精準的細分，無論是預算管理還是經營分析或者成本優化管理，這都要求財務人員成為一名”多面手“，對業務或者產品有著精準的把握，用張瑞的話說，“當我們真正需要落實一個工作的時候，我們必須有跟業務人員一樣的專業態度來跟他們溝通才能真正有效。”