照理說，隨著企業開發經驗的不斷豐富，成本管理不應再是一個難題，而且企業都積累了很多心得和行之有效的方法。但鑒于成本管理的重要性和復雜性，成本管理又永遠是困擾房地產企業的重大難題之一。　　在尋求解決方法時，至今仍有一些企業不去分析自己企業的品牌價值、開發理念、項目特點、管理基礎和執行力等等，進而找出適宜、有效的改進方法，而是習慣性地去試著了解、借鑒標桿企業的管理方法及流程。這種面對問題、解決問題的方法就像有些小學生寫作文，不自我構思，而是去找范文，怎能有根本提高？令人遺憾的是，為了迎合企業這種“走捷徑”的心理需求，網上也配合性地出現了諸如“標桿企業成本管理”之類的資料和文章，且不知這類資料和文章或者早已過時，或者空洞無物。　　最關鍵的是，因為對成本管理的重視程度不同，標桿企業的成本管理水平未必多么高，甚至還不如一般企業。例如曾備受推崇的某標桿企業， 2010年半年報顯示，其凈利率還不到10%，遠遠低于行業平均凈利率水平。根據蘭德咨詢的測算，與同質物業相比，這家企業產品售價中品牌附加值也在10%左右。也就是說，如果不依托品牌附加值，其售價可能與成本相當。　　因為不同企業開發理念不同，所以成本管理理念也不同。例如綠城集團就不太重視成本管理。綠城的核心理念是“真誠、善意、精致、完美”。為了追求產品品質，在綠城內部甚至避諱提及成本控制，成本也不在考核指標范圍內。宋衛平經常告誡員工，不要去想成本高低，利潤多少是股東的事兒，只要把產品做好就行。　　企業戰略導向不同、品牌價值不同、開發理念不同，學習、借鑒其它企業，特別是標桿企業的成本管理方法是沒有多少意義的，至少不如從我做起、自我改進更具實際意義。所以，一個普遍現象是，中小企業通常比一線企業更重視成本管理，而且許多措施也更為實用、有效。例如有一家企業，為了控制石材的采購成本，直接與石材廠簽訂了長期購銷協議。還有一家企業，為了降低營銷費用，董事長親自與報社領導談判，獲得了比低價還要低的版面費。這在一線企業是幾乎不可能的。　　但是，諸多長期積累的心得也好，土辦法也罷，是不足以提高成本管理水平的。在市場競爭越來越激烈的大環境下，要想從根本上提高成本管理水平，還要從理念上、方法上和制度保障上“多管齊下”。　　利潤是買來的，不是賣出來的　　大多數人將房地產的利潤理解為“利潤＝銷售收入－成本費用”，這其實是把利潤狹義地理解成了項目利潤，因此許多企業甚至咨詢機構把成本管理視為了項目成本控制。而事實上，由一個個項目利潤所組成的企業利潤才是企業關注的重點。如此，利潤的公式就變成了“利潤＝銷售收入×利潤率”。這種變換絕不是計算公式的簡單轉換，而是企業成本管理理念的不同。茲列舉兩種現象說明。為什么綠城、富力、世茂、萬達等企業近年來做了大量酒店等經營性物業？為什么萬科、金地等也加入了并不擅長的商業地產市場？大家知道，經營性物業會“吃掉”企業大量的當期利潤，而且其本身的投資回報率很低。顯然，與項目利潤相比，這些企業更看重企業能有一個長期的現金流保障，還可以抵押變現，或者置入上市公司（等于一次性銷售）。因此，這些企業秘而不宣的秘密是，他們更注重房地產金融、商業地產和住宅地產業務之間的聯動價值。第二，有些企業幾乎不關心項目成本高低，例如綠城、星河灣等，卻了賺取了大量利潤。他們的理念是，只要能造成高品質的房子，就不愁每人買；只要有人買，就不愁賺不到利潤。所以，談及成本管理，應從企業開發理念、產品理念談起，而絕不是把利潤狹義地理解為“利潤＝銷售收入－成本費用”。以理念的名義探討成本管理，不至于使企業犯下戰略上的方向性錯誤。　　成本管理的另一個重要概念是價值工程分析。通俗地說，所謂價值工程分析就是對成本投入和附加值關系的分析。舉一個簡單的例子。如果通過顧客敏感點分析得出的結論是，要把普通分戶門改為高檔進口門后，每平方米成本之間25元，但可銷售溢價是40元。那么，這個成本增加方案就是可行的。以此類推，并進行適當疊加，就可以分析出成本投入和成本附加值關系。這項工作就是價值工程分析。所以，談及成本管理，還應該從價值工程談起，而絕不是把成本管理簡單地理解為單向的成本控制。事實上，成本管理是雙向分析，尋找、確定平衡點的過程。這個平衡點就是項目的目標成本。　　在市場經濟下，售價并不取決于成本，而是取決于市場。同樣的道理，在項目目標成本確定后，利潤并不是賣出來的，而是買來的——買地的成本、買材料設備的成本、買廣告版面的成本等等，已經決定了項目利潤是多少。只有具備這種認識，才會樹立“大成本”概念。這種認識，也是成本管理理念的延伸。　　很多企業，甚至有些咨詢機構在解決成本管理問題時，總是簡單地從“術”的層面去解決，而不是從“道”的層面是思考，因而缺乏戰略高度，是解決不了根本問題的。理念先行，就是“取道”。成本管理理念明確了，“術”就是具體方法問題了。　　六術：全面、全程、倒推、動態、預警、標準化　　傳統的成本管理方法是先確定項目的目標成本，再落實目標責任制，并規定不同階段的成本控制措施，包括動態成本管理。一篇介紹標桿企業的成本管理的文章中，就是大致闡述了這種管理方法。其實這種方法早已過時了，而且管理效果事實證明也不好。下面簡要介紹成本管理的最新方法。　　（一）全面　　首先一定要有全面成本或“大成本”的概念，以及針對各項成本的具體管理方法。房地產成本由土地獲取費用、前期費用、各類工程費用、間接費用、財務費用等組成。當然，不同企業劃分方法不同，并不一定嚴格按照國家財稅機關所規定的劃分類別。在各類成本構成比例上，通常土地成本約占項目成本的25%-50%；前期費用（包括調研費、設計費等）約占項目總成本的2%-5%；各類工程成本（包括建安工程費、管網工程費、景觀工程費、配套設施費等）約占項目總成本的40%-50%；營銷費用約占項目總成本的3%-8%。在各類成本的屬性上，有一種觀點認為，土地費用、管理費用、財務費用等在項目初期即可大部分確定，可控性相對較小，而前期費用、工程費用、營銷費用因前后差異較大，因而是控制的重點這種觀點看似有一定道理，實則經不起推敲，有誤導之嫌。有一定開發經驗和管理經驗的人都知道，前期費用、工程費用、營銷費用其實是最難壓縮的。例如工程費用，能夠將偏差率控制在±3%已經是比較高的水平了。如果依次觀點，企業往往會把成本管理制度的重點放在設計費、工程費、推廣費控制上。其結果可能是既不可能控制住，甚至有可能以犧牲設計質量、工程質量為代價。這顯然不符合成本管理理念。事實上，要控制項目開發成本，一定要樹立“全面控制”的概念，決不可以偏概全、顧此失彼。例如土地獲取成本，如果能夠充分做好成本估算，并有豐富的“招拍掛”經驗，就能“撿到”不少便宜土地。再例如財務費用，如果能像跳舞一樣優雅地組合好各個項目的現金流，就能極大地提高資金周轉率，財務費用就會大大降低。因此，傳統上看似不可為的土地費用、管理費用、財務費用等，恰恰是成本管理的突破口；而傳統上的前期費用、工程費用、營銷費用等，只是成本管理的毫不放松的重點而已。　　項目“大成本”的概念還包括稅金。這就要求企業要做好項目投資策劃、財務策劃和稅務籌劃。　　除了以上成本構成外，近年來有些企業還在項目成本構成中增設了成本機動數和企業風險基金，類似于原先的不可預見費，但又比不可預見費更科學。成本機動數和企業風險基金的設立有利于在成本預警發生后“對沖”成本偏差，預防因偏差率超過預警線后再向董事會增報成本預算。　　（二）全程　　全面控制是針對項目成本構成的，全程控制是針對項目不同階段所采取的控制措施。通常包括：　　1、項目拓展和論證階段的投資估算，形成《項目投資估算表》。　　2、產品定位及設計策劃階段的成本測算，形成《項目成本測算表》。　　3、設計階段的成本控制，分為概念設計階段、方案設計階段、初步設計階段和施工圖設計階段。其中在方案設計階段形成《項目目標成本》。在這一階段，慣常的做法是采用限額設計。　　4、項目實施階段的成本控制，即在招標采購、工程洽商、設計變更過程中嚴格進行成本評審和控制。　　5、銷售階段的成本控制，主要是控制營銷費用。　　6、工程結算和項目結案階段的成本控制，特別是在項目終止后，要盡快完成項目后評價工作，盡快使項目順利結案，預防項目延遲而發生的期間費用。　　需要特別注意的是，每個階段除了要有切實可行、便于追溯責任的具體措施外，還要結合項目實際情況，將成本科目落實到責任部門和責任人，并明確獎懲細則。　　（三）倒推　　“倒推”并不是指“售價－預期利潤”后確定目標成本（目標成本不是“倒推”出來的，而是產品品質決定的，因為市場不相信成本，只相信價格），而是指在項目開發全程實行“前控制后”的“目標成本”管理方法――在項目開發各個階段，前一階段的測算結果都是后一階段的成本控制目標。這種“倒推”管理方法其實就是遵循前一個節點制約、控制后一個階段的控制原則。　　（四）動態　　在全程成本控制過程中，要強化成本的“動態控制”管理方法。因為所設定的目標成本無論多么精確，也不可能做到與實際完全相符。這就要求企業一定要加強項目成本的動態控制，包括對成本進行動態監測，并及時進行核算和分析，如果發現某一階段或者某些成本科目超過控制目標，原則上應從其它科目中調整回來，以確保項目結算成本不突破“目標成本”。　　（五）預警　　在目標成本確定后的項目開發銷售過程中，通過分別建立合同成本臺賬和非合同成本臺賬，各個主控部門對項目“目標＋實際”成本進行偏差分析（包括未發生成本的預估）。所謂預警就是各級成本責任人、責任部門或項目總經理，對發生的成本超支事件或預計將發生的成本超支事件履行報告程序的職責，以便企業及時采取預防措施或補救措施。原則上，只要某個成本即將發生超支或極有可能超支就必須預警，而不是等成本科目超支再預警。成本超值預警后，可以分別選擇以下四種方式：（1）不同意使用機動數（不可預見費）調整目標成本，而要求采取有效降低成本的措施解決；（2）對已經超支的或通過努力也無法避免的即將超支，經批準后動用成本機動數調整目標成本；（3） 當成本機動數額度不足時，或將機動數預留它用，同時又不能在其他科目消化該部分成本而使項目總成本將被突破時，可提出企業風險金使用申請。公司分管副總經理審批追加的額度，用于增加項目成本機動數；（4）當項目總成本突破成本目標時（包括突破企業風險基金）時，應向董事會提出追加總成本申請。董事會批準的總成本增加額度，用于增加項目風險基金。需要說明的是，成本預警后，通常并不影響對目標責任部門和責任人的績效考核和責任追溯。　　（六）標準化　　以上五種方法聯同傳統的目標責任制管理方法，都是針對項目成本管理的具體控制措施。“控制”是針對目標成本而言的，而且，控制≠降低。要想從根本上降低項目成本、提高項目利潤率，目前看來，最有效的方法就是推行標準化。只有推行標準化，才能實現產品線的復制、連鎖開發，才能從根本上縮短項目開發周期。據措施，項目開發周期每縮減一個月，凈利率能提高0.7-1%。試想，一個項目開發周期由40個月壓縮為36個月，凈利潤就能提高3-4%，是多么高的顯在效益，隨之而來的資金周轉率更會大幅度提高。這也是為什么一線企業大都購買凈地并將開盤前的時間盡力壓縮到6-10個月的根本原因。也只有推行標準化，才能實現大排量、集中采購，進而降低開發成本。而且，在實現標準化開發后，還可以很容易地推行成本定額標準化：在統一成本科目和財務科目的前提下，同一產品線下，將項目成本的四級、二百多項科目的成本予以標準化、定額化，不僅有利于控制成本，而便于比較不同項目之間同一成本科目的成本高低。總之，隨著企業項目數量的增多和產品線的不斷成熟，推行標準化是控制并降低項目成本的根本之策。　　用制度傳承經驗　　成本管理理念也好，具體管理方法也罷，先進的、有效的東西，如果沒有載體去教導、去傳承，而是只停留在管理者的腦海中，是不可能保證其他人、其它項目也能具有同樣的成本管理水平。這個載體就是制度。也正是因為缺乏可傳承的制度，導致有些企業一犯再犯同樣的錯誤。　　建立、健全成本管理制度時，要切忌照搬、借鑒所謂標桿企業的制度或流程，一定要結合企業和項目實際情況，度身訂制出one on one的切實可行的成本管理體系。提請注意的是，要基于項目成本管理，建立起企業的成本管理體系。　　在建立成本管理體系時，建議企業以理念為先導，以“六術”和“PDCA過程控制”為方法。全面、系統的成本管理體系應包括但不限于以下內容：　　1.  成本管理理念、方法論說明　　2.  成本管理組織結構圖，以及權責邊界和工作接口關系　　3.  成本管理體系文件層級劃分和使用說明　　4.  一級文件：成本管理制度　　5.  二級文件：　　5.1   項目投資估算　　5.2   項目成本測算　　5.3   項目目標成本管理　　5.4   成本分析與預警　　5.5   項目成本決算　　5.6   成本后評估　　注：二級文件下分別有指南、指引、規范、標準等三級文件，以及表單、模板/范本等。因篇幅所限，不再詳細羅列。　　6.  成本管理績效考核與獎懲　　7.  成本管理案例及索引　　適宜、有效、制度化的成本管理體系是提高企業成本管理水平的基礎。　　理念、方法、制度，正是成本管理的三要素。