重整網絡待騰飛　　2009年4月1日，總部設在黃浦江畔的中國東方航空股份有限公司（China Eastern Airlines Corporation Limited，簡稱“東航”）開始進入“東航時間”。從這一天起，東航5萬多干部員工的手表統一撥快10分鐘，對外的解釋是為更好地做好各項準備工作，但所有東航人自己明白，他們是在搶時間，搶下因種種原因落下的市場、丟掉的地位和不再明亮的品牌。　　時光荏苒，2011年10月31日，東航發布2011年第三季度財務報告，當季盈利34.56億元，同比增長3.4%，增速位居三大航之首；11月1日，東航被國家工商總局授予中國馳名商標。12月13日，東航被WPP集團評為“2012年最具價值中國品牌50強第24位”。　　改變如何發生，過程中有哪些故事，未來會否更加精彩，本報記者日前走進東航，聽一群東航市場人講述那些激情的往事和由現實支撐的憧憬。　　做實網　活通絡　　作為最靈活的交通方式，民航的價格在市場化方面走得最為徹底。但在3年前的東航，賣機票常常是這樣的情況：機票運價通過傳真機發給一家家代理，一臺傳真機徹夜工作能發幾千家，靈活運價的優勢顯然不大好發揮；而機票訂價常常先繃著，等到航班快起飛了還剩很多，立刻從跳水價開賣，以至于早買可能不如現買。　　之所以機票賣不好，一來跟網絡結構有關系，二來跟反應速度相關聯。東航客運營銷委網絡收益部總經理劉灝說，東航原先航線規劃得比較松散，因而在單一航線上的“厚度”不足，自己掌握定價權的航線不多。東航新領導班子在2008年底到任以后，首先就在航班加深、加厚上做文章，把運力向關鍵市場、核心航線集中。拿東航的京滬快線來說，其從原來的每天28班往返增至現在每天最多時的單向28班。目前，國際航線的航班密度和目的地也在快速增加，可以通達日韓、歐美澳、東南亞的所有主要城市。　　至于東航當下的反應速度，今年上半年就得到了一次很好的實戰演練。“3·11日本大地震后，我們迅速地將中日航線的大飛機運力轉投國內市場，正好趕上國內三四月份是個小旺季。而等到日本受地震影響最厲害的時間一過，我們又開始啟動日本市場，通過一些生產組織上的安排，在7月1日前將中日航線的運力基本恢復到地震之前的水平，并通過包裝出一個較低價格的產品，以恢復市場對日本旅游的信心。”劉灝說。　　航線網的變化，需要理好價格脈絡作支撐。東航確立了“向上銷售”的理念，即越早購買機票，票價越實惠。對此做法，旅客反應很好。劉灝介紹，這其中有很多文章，最明顯的一個是他們采用了國際通行的運價做法。同時，通過ATPCO系統平臺，東航的價格政策可以直接到達全球銷售終端，更加迅速和透明。　　東航營銷委業務發展部總經理程俊慧以“新舊運價發布體系”為對象，打了個比方——東航原先的運價發布平臺像是一個實體店，現在則是網店。“原先只有幾個線下的老客戶到你的店里來，現在全世界都可以看到你了。當然，你要按照它的發布規則來，要有更多的語言”。現在的東航，已經發布國際航線的運價10萬多條，讓全球的渠道都可以便利銷售。　　跟競爭對手合作　　以健全之軀重返市場后，東航做的最主要工作是實現愿景——成為一家國際化的樞紐網絡型航空公司，為旅客提供更便捷的航空運輸服務。在快速發展中，東航不可避免地與外航和高鐵競爭，但東航以最佳的方式解題，與競爭對手合作，把對手變成了隊友。　　6月21日，東航正式加入天合聯盟，開始與包括南航在內的其他13家國際知名的航空公司齊頭奔跑。東航從簽署入盟到正式加入只用了12個月，創下時間最短的入盟紀錄。程俊慧說，他們一方面正在跟聯盟成員談代碼共享、常旅客等多方面的合作；另一方面也在探討怎么利用聯盟的資源優勢，提高東航的國際競爭力。入盟后，東航旅客可通過一票到底、行李直掛和無縫隙中轉到達世界168個國家的921個目的地，東航東方萬里行計劃的常旅客、金銀卡會員也都將在更大范圍內享受優質服務和優惠產品。　　“通過參加聯盟會議和了解一些行業研究，我們看到國際合作有‘后聯盟時代’的特色。即使在盟內的公司里面，如果在主干線上沒有加入聯營，也會被邊緣化。目前根據我們入盟談判的結果，我們跟法航在巴黎航線上的聯營合作明年將要落實。”程俊慧說，他們正在熟悉國際游戲規則，以便東航參與其中也能獲取一定的利益。　　同樣成為隊友的還有高鐵。在看到高鐵快速發展對自身市場帶來沖擊的同時，東航意識到這對于自身網絡、服務也可以說是拓展和促進。東航客運營銷委市場開發部高級經理張弛說，他們克服民航、高鐵銷售體系截然不同的挑戰，成功推出“空鐵通”產品1.0版本，即把從日本東京羽田機場、韓國首爾金浦機場、香港赤臘角機場飛往上海虹橋機場的國際航班，以及從虹橋火車站始發的高鐵車次銜接起來，打包組合成運輸產品。“這樣從中國香港、日本、韓國到無錫、杭州等上海周邊城市的客人，只要通過東航的渠道購買一張打包的機票，就可以先坐飛機到上海虹橋，再換取火車票完成后面整個行程”。　　張弛說，一旦“空鐵通”的市場反應好，他們將考慮把與上海鐵路局的合作拓展到雙向，增加更多的點，甚至把國內航班也包括進來。靠合作增加自身網絡、樞紐能力的同時，東航與鐵路方面的合作還包括運輸不正常時的互相支持、為高鐵貴賓室提供服務員培訓等多方面。　　面向未來的航空公司　　兩大強敵就這樣化身為自己的兩大輻射網絡，東航并沒有沉湎于這樣的成績中。世界經濟的不確定性與國內出游人數的放緩，讓東航領導更加審慎。用東航集團總經理劉紹勇的話說，東航當下是走出了谷底，但依舊在低谷中。　　雖然東航連續三年盈利，錢包漸鼓，但東航市場人仍未松懈，繼續以高昂的勁頭為明天打拼。　　東航信息部副總經理王大明告訴記者，他們信息部以前不過十幾個人，東航4年的信息化投資也還不到2億元；但現在他們的人馬擴容至近350人，公司對信息化的預算更是“需要多少投多少”。現在他們部門的營銷產品中心，幾乎就像客運營銷委的員工一樣在那里上班，一班人馬跟客運營銷委總經理助理吳剛帶的一班人，把呼叫中心、網站、手機等營銷新興渠道搞得紅紅火火，不管是直接的銷售額數字，還是為旅客帶來的消費體驗，都有了明顯的提升。　　現在東航網站上的營銷產品所涵蓋的消費群體更多。雖然從東航客戶資訊部電子商務部門獲得的這些新業務的絕對數字都還不夠扎眼，但有了信息化這個大腦，東航成為智慧型航空公司應該只是時間問題。同時，東航還在關注一些潛在市場的增長，尤其是這些市場跟上海、西安、昆明這三大東航樞紐間的連接。讓旅客體驗到最佳的旅行服務是東航的價值，也正成為東航人的目標和文化。　　吳龍學的新賬本　　如果你是吳龍學的好朋友，現在看到他，會覺得他的氣色比以前好很多——3年前，東航資產負債率達到115%的高位，有110億元的負資產，身為財務會計部負責人之一的他工作起來自然很累、很難；但10月底發布的東航2011年第三季度財務報表顯示，其資產負債率已經降到79.3%，前3個季度盈利水平還超過去年。擔任東航財務會計部總經理的他，臉上笑容也多了很多。　　雖然上下不過35個百分點的差別，但通曉航空公司運營這攤事的人都會感慨其中的不易。油老虎、貴飛機、稀缺的專業技術人才，這些按市場規律始終在向高位走的因素是航空公司成本的大頭，即便只追求一時半刻的風光都很考驗水平，怎么能真正地像東航一樣風聲水起？　　小項控制　大項管理　　“公司上下每個部門都有預算專員，花錢的時候會先看是否在預算當中。如果沒有，就要先報到財務部門，后者同意了，這事兒才能做”。10月26日，東航財務會計部總經理吳龍學接受本報記者專訪時，最推崇的就是他們在預算管理方面建立的這套制度。　　被概括為“先算后干”的四字要求，是東航股份公司總經理馬須倫于2008年底到任東航后提出的。它看似簡單，卻讓整個東航的精神為之一振。在困難的時候，財務部門甚至連“蚊子腿”上的肉也沒有放過。一年的成本控制下來，東航省出8.84億元。　　吳龍學介紹，他們2009年初就把全年的可控費用，包括招待費、差旅費和辦公費等都分解到月，并下發給每個單位。新考核辦法一出來，各個單位在成本控制間發揮的作用得到了顯現。2009年，他們的這些可控費用比2008年下降了15%，減少1.93億元。　　但可控費用并不是航空公司成本的大頭，它只占到全部成本的不到20%。在小項成本抓控制的同時，東航從2009年開始對大項成本強調管理。　　以最大頭的航油成本為例，東航建立了一套成本指數飛行方法，并在2009年就推廣至近80%的東航航班。飛行員按照新辦法飛行，有效地降低了燃油消耗，一年下來節油成本1.12億元。吳龍學解釋說：“成本指數飛行是一個什么概念呢？舉個例子，就像我們開車，車子在每小時90公里的時候最省油，開得比這個快或者慢，它的油耗都比較大。成本指數飛行跟這個是同樣的道理，盡量讓飛行員按照最省油的速度來飛。”　　當年，東航的成本管理點項目還涉及航班起降費、機上供應品和維修成本幾項，因為這幾項的總額都很大，看起來只是“撈浮財”的辦法，卻幫東航省下近5億元。　　調結構矛盾　減隱形成本　　兩個新概念的引進同樣助力東航在2009年扭虧為盈。對單純的保障部門，他們引入模擬核算；對市場部門，他們提出邊際貢獻。“以前工程公司和上海保障部就是保障部門，花多少錢都不管。我們實行模擬核算后，不只考核你保障安全的任務完成得如何，還考核你的模擬利潤。至于邊際貢獻，就是先不看你航線盈利多少，先把你飛一個架次的所有直接變動成本都扣除掉，包括油料費、起降費、飛行小時費……看看還有沒有毛利”。　　一經梳理，東航發現自己原來有15%的航班居然是負邊際，也就是說這些航班每飛一班，就意味著給東航虧損增加了一筆，飛還不如不飛。2009年，東航結合科學發展觀大討論，除了發現自身存在航線結構，也就是運力和市場、機型和航線不匹配的矛盾外，還有資產負債結構矛盾、機型結構矛盾、資源布局矛盾等。　　在把2009年所做的成本控制比做“掃浮財”之后，2010年東航開始針對四大結構性矛盾“擠海綿”。東航財務會計部派出由14人組成的效益分析小組，對東航每天1500個航班、每月100多萬個數據進行逐一歸攏，力求運力與市場、機型與航線的匹配。記者在吳龍學的電腦中看到了東航的航線成本計算器，在輸入航線名稱、飛行時間和飛行距離后，使用各類機型的成本就浮現“桌面”。　　機型結構、資源布局結構矛盾看起來跟財務部門不相關，但處理不好就會虛耗成本。比如，東航有的分子公司自身市場空間有限，飛機、飛行員和機務等關鍵崗位人力資源卻很豐富，調整是必然的，但由此帶來的駐外成本加大和運行效率下降就難以避免。東航在運力引進時，改變以往“會哭的孩子有奶吃”的分配方法，改成跟著市場走，同時逐步調整存量資源。在機型結構上，也提出在“十二五”末期把現在的21種機型減到8種~10種。　　對吳龍學們的大考是“東上重組”，市場部門可能很快就將顯現協同效果，但財務部門的成本協同要難得多，畢竟一合并可能就要增加很多東西。吳龍學說，東航和上航的財務部門在第一時間進行了整合，盡管還是兩個法人實體，雙方財務部門負責人都彼此兼職，但協同效益很快就體現出來了。上航原本計劃在上海虹橋機場西區投入6.8億元進行基礎設施建設，結果東航在那邊已經有了，而且資源足夠兩家使用，于是省了6.8億元。　　推成本優化　重價值創造　　在成本控制方面凝聚了全公司共識、實行科學管理的方法之后，東航財務會計部又對自己提出了更高的要求，即怎樣把東航提出的成本優化戰略落到實處。　　他們先是引進全球知名咨詢公司羅蘭貝格，聯合成立了一個成本優化推進的項目小組，對東航的成本架構進行了重新梳理，制定了未來3年~5年的成本優化戰略。吳龍學說：“根據羅蘭貝格提供的全球航空公司技術參數，初步估算，僅僅采購和維修這兩大項，我們對標之后的成本下降空間就在10億元以上。”　　同時，他們緊盯“東上重組”的成本協同效應和市場運營情況。“以前我們的負邊際航線占比是15%，現在則在2%以內，最少的時候只有0.5%，成效非常明顯”。　　最為難得的是，他們在財務價值創造方面所作的努力。“除了資金、成本是我們自己操作的，其他能省的都來自一線。財務價值創造就是利用我們掌握的完整數據資料，將其與業務結合，分析流程是否可以優化，環節是否合理。”吳龍學說，他們今年上報給東航集團的這方面項目有32個，全部完成的話， 估計有4.9億元的財務成效。　　他們還從理財角度出發，出臺一系列正向激勵政策，對一線部門在不增加投入情況下創造的利潤予以一定獎勵。這些政策所作用的十幾個方面，為東航一年帶回幾千萬元的收入。　　盡管把最近3年每一項新采取的成本管理手段，都延續到了現在，但吳龍學他們還是很清醒的，就像羅蘭貝格牽頭參與的那個項目小組所發現的，東航還有很多成本管理的點可以做得更好。明年開始，東航財務人員將從核算型向管理型轉變。“至少在對宏觀經濟運行形勢和行業運行形勢的把握上要領先。就拿引進飛機來說，要做到市場正好的時候飛機來了，市場不好的時候我至少能提前一個航季賣掉一些飛機……”　　數字看點：177個通航點　　今年冬春航季后，東航的通航點達到177個，比去年同期增加8個。其中，國際通航點為55個。　　每周10871個航班　　東航計劃每周航班總量約為10871班，計劃每天投入座位數近24萬個。　　“四進四出”樞紐航班波　　如今，東航在上海浦東機場始發的航班每天計劃達到188個班次，這意味著東航在浦東原有的“三進三出”航班波將提升為“四進四出”的樞紐航班波。　　135個和97個航班　　東航在昆明、西安機場始發的航班每天計劃約為135個和97個班次，比去年同期有所增加，各自的樞紐航班波初步顯現。　　運輸總周轉量62.51億噸公里　　2011年上半年，東航完成運輸總周轉量62.51億噸公里，比去年同期上升5.33%。