當(dāng)今的建材行業(yè)競爭空前激烈，如何降低成本以提高企業(yè)競爭力并制定相應(yīng)的戰(zhàn)略顯得至關(guān)重要。對(duì)于那些運(yùn)營利潤率僅為個(gè)位數(shù)的同質(zhì)化大宗商品建材生產(chǎn)企業(yè)而言，更是如此。目前不穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)形勢，以及企業(yè)所面臨的提高盈利率和應(yīng)對(duì)未來可能的經(jīng)濟(jì)下滑的額外壓力，都使得低成本戰(zhàn)略在企業(yè)的日常運(yùn)作中變得越來越重要。

　　由此，找到一種行之有效的成本標(biāo)桿方法頗為關(guān)鍵。交貨成本標(biāo)桿法是基于對(duì)特定市場的廠商交貨成本（含運(yùn)輸）供應(yīng)曲線的研究，對(duì)公司產(chǎn)品的總供給、總需求以及競爭者為達(dá)到生產(chǎn)成本目標(biāo)所采取的行動(dòng)三個(gè)因素的動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行建模，從而開發(fā)出一種新的成本標(biāo)桿方法。相對(duì)于傳統(tǒng)的成本標(biāo)桿法，新的模型方法可以幫助企業(yè)管理層更有效地作出決策，并以此來增加利潤率、提升競爭優(yōu)勢、優(yōu)化資源配置的同時(shí)進(jìn)行合理定價(jià)。

　　傳統(tǒng)成本標(biāo)桿法的缺點(diǎn)

　　大部分建材企業(yè)在成本控制方面并不盡如人意，傳統(tǒng)的成本標(biāo)桿法是其中的原因之一。傳統(tǒng)的成本標(biāo)桿法只通過生產(chǎn)成本的比較來設(shè)定目標(biāo)成本，而忽略了交貨成本——考慮運(yùn)輸方式、運(yùn)輸距離等因素后下游客戶的相對(duì)總供應(yīng)鏈成本（相對(duì)各個(gè)其他競爭者而言）。

　　而之所以傳統(tǒng)的標(biāo)桿方法還能如此的應(yīng)用廣泛是因?yàn)槌杀緵Q策部門（比如工廠經(jīng)理和生產(chǎn)部門）和商業(yè)決策部門（比如銷售和市場營銷）經(jīng)常是隔離開來的，而且了解競爭對(duì)手的生產(chǎn)成本對(duì)于自身的生產(chǎn)決策和設(shè)立成本目標(biāo)仍然至關(guān)重要。相對(duì)于交貨成本標(biāo)桿法，喜歡用傳統(tǒng)成本標(biāo)桿法的人認(rèn)為，估計(jì)競爭對(duì)手產(chǎn)能中有多少是服務(wù)于某個(gè)局部市場的，這樣的問題是非常難以回答的，因此局部市場供應(yīng)曲線在實(shí)際工作中無法描繪；企業(yè)交貨成本（受運(yùn)輸方式、貨物裝卸和中轉(zhuǎn)站等不同因素影響）使問題復(fù)雜化。

　　但是其中的關(guān)鍵問題是，既然其他條件一樣，為什么不保持和競爭對(duì)手一樣的，甚至更低的生產(chǎn)成本呢？雖然保持較低或者最低的生產(chǎn)成本在理論上是一個(gè)理想的目標(biāo)，但是只有當(dāng)企業(yè)在供給曲線上已經(jīng)有很好的定位并且具備了為達(dá)到有競爭力的成本水平所需的投資時(shí)，這才是一項(xiàng)行之有效的解決方案。

　　運(yùn)用交貨成本供應(yīng)曲線

　　可以肯定的是，有效的成本設(shè)定方法應(yīng)該可以更好的確立成本標(biāo)桿。交貨成本標(biāo)桿法不僅比較地理位置相近的競爭者的生產(chǎn)成本，同時(shí)還分析總體供給狀況并根據(jù)其他競爭者的生產(chǎn)供應(yīng)量來設(shè)計(jì)出服務(wù)某一局部市場的各競爭者的交貨成本供應(yīng)曲線。該方法確保了在衡量目標(biāo)成本時(shí)將所有的相關(guān)供應(yīng)情況和運(yùn)輸成本納入考慮范圍。我們通過供應(yīng)曲線來設(shè)定成本標(biāo)桿主要涉及六個(gè)步驟：為企業(yè)所處的市場建立詳細(xì)的交貨成本供應(yīng)曲線；在該曲線上標(biāo)明企業(yè)所處的位置（該步驟與上一步驟交替循環(huán)開展）； 根據(jù)供應(yīng)或需求的預(yù)期變化以及競爭對(duì)手的行動(dòng)，尋找到最佳成本定位； 根據(jù)競爭對(duì)手的情況來設(shè)定標(biāo)桿； 確定為達(dá)到目標(biāo)定位所需的資本、人力和流程變化； 確定各種投資行為的內(nèi)部回報(bào)率，以優(yōu)化行動(dòng)的步驟和保持資本的應(yīng)用效率“，這些步驟可分為三個(gè)階段進(jìn)行。

　　首先在第一個(gè)階段，主要工作即收集市場信息并將以此建立成本曲線。傳統(tǒng)的成本標(biāo)桿法今年僅僅要求一部分競爭對(duì)手信息，這里需要收集的信息更廣泛，也更有深度。

　　第二階段，根據(jù)公司的內(nèi)部信息來決定公司處于供應(yīng)曲線的哪個(gè)位置，并且根據(jù)整個(gè)局部市場的需求情況來設(shè)立成本目標(biāo)（這些步驟會(huì)結(jié)合步驟1來展開）。這個(gè)識(shí)別成本目標(biāo)的過程要求公司對(duì)于市場整體的供應(yīng)需求變化深入了解，尤其是需求如何影響供給（比如需求量一直下降，那么供應(yīng)就會(huì)顯得相對(duì)無關(guān)緊要）。同時(shí)我們需要了解競爭對(duì)手的供應(yīng)，以及他們的行動(dòng)如何改變其在供應(yīng)曲線上的相對(duì)成本位置。這些因素對(duì)于我們在動(dòng)態(tài)環(huán)境，而非簡單的靜態(tài)狀態(tài)中制定成本定位非常重要。

　　第三階段，應(yīng)用動(dòng)態(tài)供應(yīng)曲線來標(biāo)桿企業(yè)成本，評(píng)估為達(dá)到目標(biāo)成本所需的投資和行動(dòng)。最終目標(biāo)是判斷投資回報(bào)是否理想。

　　讓財(cái)務(wù)得到回報(bào)

　　對(duì)于建材企業(yè)來說，設(shè)定有效的成本目標(biāo)會(huì)帶來很好的回報(bào)。L.E.K.的分析表明，運(yùn)用合理的供應(yīng)曲線來設(shè)定目標(biāo)成本會(huì)帶來利潤率的大幅提升以及在競爭層面的戰(zhàn)略優(yōu)勢。這其中一些特別的收益包括：毛利率提升5%?7%；短期或長期的競爭地位提升，通常表現(xiàn)為市場份額的提高；對(duì)競爭形勢更深邃的理解，帶來在市場營銷和銷售方面更強(qiáng)的信心；資源配置的優(yōu)化；最后，現(xiàn)金流將獲得大幅增加。

　　當(dāng)商品物資供應(yīng)企業(yè)面臨與日俱增的利潤和市場份額壓力時(shí)，有效的成本定位便成為對(duì)利潤率產(chǎn)生深刻影響的重要手段。然而，傳統(tǒng)的目標(biāo)成本法往往使用錯(cuò)誤的標(biāo)桿因素，因此不會(huì)加強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。更糟糕的是，它可能導(dǎo)致錯(cuò)誤地進(jìn)行資源配置，從而損害利潤率。

　　目前交貨成本標(biāo)桿法已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于不同的同質(zhì)化大宗商品物資市場（比如石灰、瀝青、聚合材料、砂粒、肥料、水泥和鹽）。在這些行業(yè)中，廠商相對(duì)于下游客戶的地理位置、下游產(chǎn)業(yè)投資和生產(chǎn)成本等因素共同決定市場供需的變化規(guī)律。我們發(fā)現(xiàn)此成本方法幫助客戶大大改善了盈利能力、現(xiàn)金流水平和競爭地位。現(xiàn)在正是重新評(píng)估企業(yè)的目標(biāo)成本定位方法的時(shí)候，因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，對(duì)于成本和支出的控制往往是決定企業(yè)生存狀況的關(guān)鍵。

　　實(shí)操案例

　　一家大宗商品類的建材生產(chǎn)企業(yè)，他們在市場上競爭優(yōu)勢不明顯，因此希望通過生產(chǎn)成本的標(biāo)桿比較來為它的幾個(gè)生產(chǎn)工廠制定正確的產(chǎn)能決策、成本定位，同時(shí)優(yōu)化資本支出。

　　根據(jù)相關(guān)競爭對(duì)手的生產(chǎn)成本設(shè)計(jì)出詳細(xì)的供應(yīng)曲線。這一模型將作為分析的基礎(chǔ)，引入各個(gè)工廠的運(yùn)輸成本，并以此來設(shè)定出目標(biāo)成本。

　　成本標(biāo)桿分析需要獲取正確的競爭市場供應(yīng)狀況以及成本組成，包括向下游客戶運(yùn)輸產(chǎn)品的物流成本。在這個(gè)步驟中，交貨成本是評(píng)估基礎(chǔ)，而非生產(chǎn)成本。分析表明，盡管客戶相對(duì)于競爭廠商而言有著更高的生產(chǎn)成本和運(yùn)輸成本，所需要的成本削減其實(shí)小于通過傳統(tǒng)的僅考慮生產(chǎn)成本的標(biāo)桿方法下分析出來的結(jié)果。

　　一旦確定了市場供應(yīng)以及全部的交貨成本，即設(shè)立出可以保證企業(yè)在市場上具備競爭力的目標(biāo)成本。這與傳統(tǒng)的成本標(biāo)桿方法分析框架下達(dá)成的結(jié)果并不一致。

　　在集中考慮了相關(guān)的競爭者的供應(yīng)量和整體運(yùn)輸成本后，就可以發(fā)現(xiàn)其實(shí)產(chǎn)品真實(shí)的供應(yīng)曲線和企業(yè)一開始設(shè)想的大相徑庭，原有的供給曲線需要改進(jìn)。

　　基于改進(jìn)的供應(yīng)曲線的分析結(jié)果提示，客戶在各個(gè)工廠里的投資額與傳統(tǒng)成本標(biāo)桿方法分析出來的結(jié)果有區(qū)別。

　　了解市場供應(yīng)的真實(shí)競爭格局還幫助客戶優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)能力，改進(jìn)了資本的有效性和盈利水平。