一、高利潤緣于成本控制　　企業從事生產經營的目的是盈利，實現利潤的最大化。對于現在的大部分企業來說，利潤微小的同時還要實現快速擴張，不實行低成本運營就難以生存，可謂成本決定存亡。　　“佳能利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程我們都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤。”佳能中國公司新任總裁小澤秀樹在接受中國記者專訪時如此坦言。在全球數碼相機行業利潤逐年劇降的大背景下，佳能近年來卻始終保持高利潤率，令外界有些不可思議。盡管是第一次接受中國媒體專訪，但小澤卻毫不掩飾其對中國市場的野心：“佳能的目標是2006年所有影像產品在中國市場取得份額第一，到2007年在華銷售額達到10億美元。”　　自2005年上半年，柯達、奧林巴斯、尼康、富士均增量不增收，銷量上升的同時卻利潤下滑，老牌數碼巨頭索尼甚至陷入銷量利潤同步劇減的尷尬處境。相比之下，佳能可謂一枝獨秀。據05年財報，僅上半年佳能全球凈利潤錄得15.8億美元，同比增長9.0%；凈銷售額為約合158億美元，同比增長6.5%。上半年，佳能數碼相機銷量甚至錄得同比增長31%。　　二、成本控制應著眼長遠　　麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。　　傳統的成本管理是以企業是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業只是土財主式的企業，他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外，沒有什么過人之處。所以，我們需要學習現代企業應有的成本控制戰略以及方法。企業要想有長期效益，就只能從戰略的高度來實施成本控制。換句話來說，不是要削減成本，而是要提高生產力、縮短生產周期、增加產量并確保產品質量。　　豐田、富士膠片長期以來也奉行此策略。豐田公司曾經提出兩個簡單的公式來來考慮企業的經營觀。公式一：價格=成本+利潤，稱之為成本主義，以這個觀念經營企業肯定要垮臺。公式二：利潤=價格-成本，它的經濟意義是價格由市場決定，企業要獲得利潤就要學會降低成本。最終豐田公司選擇了公式二，奮斗幾十年成為經濟效益最好的汽車制造企業。　　單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見的企業家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會導致產品質量的下降、企業勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場…　　三、有效成本控制方法　　那么，要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來看看跨國企業是如何建立成本控制體系的：　　第一步：戰略目標指導成本控制目標　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的是為了不斷地降低成本，獲取更大的利潤，所以，制定目標成本時首先要考慮企業的贏利目標，同時又要考慮有競爭力的銷售價格。由于成本形成于生產全過程，費用發生在每一個環節、每一件事情、每一項活動上，因此，要把目標成本層層分解到各個部門甚至個人。　　1：企業項目分析　　各個部門以營銷目標導向，進行年度工作的項目立項，列出為實現目標所需要做的各類項目，同時對項目進行任務分解，同時再對時間、成本、性能每個環節進行分析，對比成本與收益。比如市場部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務后，對每個任務所需要的費用進行合理預算。同時對產生的收益進行估算。　　2：進行行業價值鏈分析　　行業價值鏈是：企業即存在于某一行業價值鏈的某個點，包括與上、下游與渠道企業的聯接點，如供應商產品的包裝能減少企業的搬運費用，改善價值的縱向聯系也可以使企業與其上、下游和渠道企業共同降低成本，提高整體競爭優勢。　　3：競爭對手的價值鏈分析　　競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置，通過對競爭對手價值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業與之相比較，就找出了與競爭對手在任務活動上的差異，揚長避短，爭取成本優勢。　　第二步：成本控制四步執行法　　1：減少目標不明確的項目和任務　　在企業目標清晰的情況下，每個項目及任務都是為實現目標所服務的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務削減掉。　　2：明確各部門的成本任務　　實行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實到各部門，縱向分解落實到小組與個人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個企業內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。　　3：成本核算，精細化管理　　沒有數字進行標準量化，就無從談及節儉和控制。伴隨著成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用(人事、水電、包裝、耗材等)和不可控費用(固定資產折舊、原料采購、利息、銷售費用等)。每月、每季度都由財務匯總后發到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會議中，相關部門需要對超支的部分做出解釋。　　為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話、辦公用品、設備和其他易耗品方面提出控制成本的方法。當然，有效地激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。　　4：成本管理的提前和延伸　　將成本控制提前和延伸，提前就是加大技術投資，控制采購成本；延伸就是將上下游整合起來。　　當今的市場競爭，是實力的競爭，人才的競爭，產品和服務質量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個企業的競爭力。在確保產品質量的前提下，降低成本是企業逐步擴大市場份額的重要途徑，是提高企業經濟效益的基礎。企業管理者要轉變傳統狹隘的成本觀念，結合企業的實際情況，充分運用現代的先進成本控制方法以加強企業的競爭力，迎接各方的挑戰。　　所謂“審批”，就是審查和批準。根據其目的，可以細分為以下幾種情況：　　◎“核查細節”型的審批。這種“核查細節”的工作主要是檢查各種文件和單據是否有錯誤和疏漏，一般由基層工作人員執行就可以了。其重點在“審”，而不在“批”。經理人員也可以在審批時對文件和單據的內容進行抽查，例如檢查某些欄目的總數是否正確，來進一步驗證基層工作人員核查的質量。有不少經理人員熱衷于花費大量時間自己核查全部細節，這就本末倒置了。　　◎“審閱”型的審批。這種審批不需要經理人員做出什么決定，僅僅是希望讓經理人員了解某些事情。如果經理人員認為一切正常，簽個字或者圈閱表示知道了就行了。經理人員也可以提出問題，提出修改意見，提醒具體經辦人要注意的事項，或者進行其他操作，都取決于經理人員自己。　　◎“批準”型的審批。這種審批是需要經理人員做出決定的。它需要經理人員站在全局的高度，憑借自己的經驗和知識進行判斷，并且要為這種判斷承擔相應的責任。　　例如，員工出差后的費用報銷單要經過幾道審批程序。其中，會計人員要進行“核查細節”型的審批，重點在檢查金額是否正確，發票是否有問題，費用標準是否符合公司的政策規定。員工的主管經理要進行“批準”型的審批，重點是這次出差以及各項費用項目的發生是否符合業務需要。而財務經理也許根本不需要審批，即使要審批，也是“審閱”型的審批。　　實踐中，很多公司安排審批流程時，僅僅簡單地要求什么樣的單據或者文件需要經過哪幾道審批程序，但并沒有說清楚每一道審批程序的審批重點是什么。換句話說，如果審批出現漏洞該找誰問責這個問題沒有講清楚。這樣，容易造成要么大家都想讓別人先仔細審查簽字，這樣自己就可以搭便車；要么大家都在同樣的內容上檢查得很仔細，浪費了時間。如果事先規定好每個人審批的重點是什么，大家就既不會重復檢查，也不會互相推諉了。　　總而言之，審批的安排應該注意這樣幾點：　　* 充分利用每位經理人員的經驗、能力和特長。經理人員不要去做核查細節的工作；在審閱復雜的合同時，業務經理不要過多研究財務方面的問題，財務經理也不要過多研究業務方面的問題。　　* 充分體現問責制。誰審批，誰就要對相關的事情負責。如果僅僅根據級別高低來安排審批，就容易出現總經理去批準某個部門的費用而該部門經理認為不符合本部門的費用預算控制而拒絕接受的情況。　　概括成一句話就是：審批流程要體現各司其職和各負其責。這其實也是任何運營管理的要求。