全面預算反映的是公司未來某一特定期間（如一個會計年度）的全部生產(chǎn)、經(jīng)營活動的財務計劃。如若一個公司的全面預算管理做得好，顯然會達到提升戰(zhàn)略管理能力、有效監(jiān)控與考核、高效使用企業(yè)資源、有效管理經(jīng)營風險等目的。

那么，我們在應用全面預算管理工具時常犯的錯誤是什么？以創(chuàng)維為例：

1.缺乏重視：一把手和參與者都沒把它當回事

每年的全面預算管理參與者大多采取應付態(tài)度，總以為這是集團布置的任務，與自己的實際工作沒有太大關(guān)系。一把手也沒有從內(nèi)心重視這項工作，總以為這是財務的事，把這項工作完全交給財務人員來做，自己不關(guān)心，也不交流，在匯報或答辯時照本宣科。

2.無格局觀：一把手心中沒有一盤棋

全面預算管理的前提是戰(zhàn)略管理和業(yè)務規(guī)劃，要求管理者尤其是一把手首先要對自己所管公司所處的行業(yè)環(huán)境、競爭對手及自己所處的地位、擁有的優(yōu)劣勢，所應采取的戰(zhàn)略、目標、發(fā)展路徑、資源及獲取方式，以及產(chǎn)品、客戶、市場、組織形式、流程、能力等均要有清晰的認識。如果一把手對公司的這一盤生意沒有譜，顯然是無法把全面預算管理工具運用好，結(jié)果大多是走形式了。在這方面管理者要熟練運用SWOT、波特五力分析模型、行業(yè)對標分析、平衡積分卡（戰(zhàn)略地圖）等戰(zhàn)略分析工具。

3.關(guān)聯(lián)性差：戰(zhàn)略與業(yè)務規(guī)劃脫節(jié)，一把手缺乏系統(tǒng)思維能力

表現(xiàn)在戰(zhàn)略和業(yè)務規(guī)劃的因果關(guān)系不清晰，或者是業(yè)務規(guī)劃不關(guān)注發(fā)展戰(zhàn)略，只關(guān)注公司的短期目標，想到哪就是哪，年度業(yè)務規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略完全沒有關(guān)聯(lián)。目標不關(guān)聯(lián)、路徑不關(guān)聯(lián)、評價不關(guān)聯(lián)，這樣的預算顯然不是真正的全面預算。

4.兩線作戰(zhàn)：業(yè)務與預算是兩套班子

我們常常看到產(chǎn)業(yè)公司的預算和其業(yè)務規(guī)劃是脫節(jié)的，業(yè)務與預算是兩套班子，兩線作戰(zhàn)，業(yè)務運作過程中資源不足時再來找資源，找不到就擱淺。像這樣沒有資源保障的業(yè)務規(guī)劃往往是空話，是沒有意義的。可見，任何業(yè)務規(guī)劃必須配置相應的資源，一把手必須懂得推動某項業(yè)務，計算其投入與產(chǎn)出，這樣才能避免業(yè)務或管理上的空談。

5.不會分解：一把手缺乏把戰(zhàn)略細化為行動的能力

一般來講發(fā)展戰(zhàn)略必須分解為長中短期目標、路徑，且要細化為年度經(jīng)營目標，要落實到具體的行動，通過預算層層分解，成為年度指標、季度指標、月份目標，落實到每個業(yè)務單元的日常經(jīng)營上。

6.監(jiān)控缺失：集團管理報表嚴重偏科

戰(zhàn)略監(jiān)控的常用工具是管理報告和業(yè)績評價。盡管創(chuàng)維集團有一定的基礎(chǔ)，但凌亂而不系統(tǒng)，表現(xiàn)在用于月度或季度經(jīng)營分析的管理報表過于側(cè)重利潤表的分析，而對業(yè)務、資產(chǎn)負債的關(guān)注不足，缺少反映現(xiàn)金流、資產(chǎn)負債的流動性指標，缺乏行業(yè)特性指標（如A計劃的可比門店增長）。同時現(xiàn)今使用的管理報表過于偏重預算的達成情況、歷史縱向的對比分析，缺少橫向的行業(yè)對標分析。更要命的是管理報表與戰(zhàn)略主體、法人主體、會計主體及會計核算體系完全分離，增加了財務人員的工作量。

7.工具滯后：數(shù)據(jù)運算平臺難以負荷

現(xiàn)有的經(jīng)營分析信息系統(tǒng)（OA）不能承載更多的數(shù)據(jù)和功能，表現(xiàn)在數(shù)據(jù)運算平臺難以負荷，常有邏輯錯誤，BUG頻出，且難以實現(xiàn)與會計核算系統(tǒng)的銜接。系統(tǒng)維護工作量大、成本高，可見該信息系統(tǒng)已嚴重滯后，急需更換。

8.定位不清：集團管理邊界模糊，可執(zhí)行性差

集團整體戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)公司業(yè)務戰(zhàn)略混為一談，各自定位不清，導致管理邊界模糊，可執(zhí)行性差。比如“核心產(chǎn)業(yè)做強，相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大”的集團發(fā)展戰(zhàn)略，在實際執(zhí)行中就碰到集團做什么，產(chǎn)業(yè)公司做什么的問題。其實集團重點抓產(chǎn)業(yè)的選擇、重組及相應的資源配置，以及產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務戰(zhàn)略、路徑規(guī)劃、預算管理、評價考核。而產(chǎn)業(yè)公司重點抓業(yè)務戰(zhàn)略，如定位和價值主張、關(guān)鍵業(yè)務、核心資源、組織和流程、技術(shù)和產(chǎn)品、渠道和客戶、供應鏈和制造、收入和結(jié)構(gòu)、成本和費用、財務和考評、市場和策略、品牌和文化等，即如何更好地發(fā)揮企業(yè)既定資源稟賦的最大能力，從而獲取最大的利潤。

9.考核短視：對戰(zhàn)略和預算的保障及驅(qū)動不足

目前的預算考核問題主要表現(xiàn)在：考核指標均為短期目標，且過于偏重直接效益。核心管理層激勵（獎金）直接與利潤掛鉤，對戰(zhàn)略和預算的保障及驅(qū)動不足。KPI考核結(jié)果只與產(chǎn)業(yè)公司一把手掛鉤，且只掛鉤30%，而與核心管理層的利潤分紅激勵沒有關(guān)系。核心管理層的利潤分紅激勵與公司現(xiàn)金流的創(chuàng)造沒有關(guān)系，有錢沒錢都要分紅。月度或季度KPI排名考核與產(chǎn)業(yè)公司負責人年度激勵（獎金）沒有關(guān)系、脫節(jié)。從上可見，集團和產(chǎn)業(yè)公司（一把手、核心管理層）的考評、考核體系存在重大缺陷，內(nèi)部利益共生體的利益關(guān)系沒有理順，共贏的利益激勵機制尚未形成，亟待完善。