財務(wù)預算初級的層次，預算的勾稽關(guān)系要合理，關(guān)鍵的指標要搭配。預算只是老板希望達到的一個程度，這不是財務(wù)預算工作追求的目標。財務(wù)預算追求的目標 首先是過程，然后是才是結(jié)果。財務(wù)需要把過程做的完美一點，結(jié)果并不重要。這個數(shù)字可能是老板一早就定下的。而財務(wù)人員要讓大家領(lǐng)會到這個結(jié)果不是拍腦袋 的，而是通過過程的推演讓大家領(lǐng)會到這個過程的每一步都是合理的，這個目標通過每個月的工作和各部門的努力是可能達到的。同時在這個過程中，把這個大的目 標以KPI的形式分解到各部門，讓各部門為了自己的業(yè)績來讓這個預算數(shù)字變成現(xiàn)實，這個就是財務(wù)人員的工作。在預算編制中財務(wù)不要將過多的責任攬到自己身 上，不要試圖去解釋每個數(shù)字，不要試圖背負與預算編制不符的責任。財務(wù)的職責是輔助老板，輔助業(yè)務(wù)部門去把企業(yè)對未來的預期變成現(xiàn)實。

　　由于結(jié)果的不可控性和可解釋性，財務(wù)不需要對結(jié)果負責，結(jié)果是很多指標和前提的自然組合。

　　預算中不同公司的財務(wù)擔任什么角色

　　最大的區(qū)別就是總公司的財務(wù)總監(jiān)是站在公司預算編制負責人的立場上去做，而分子公司的財務(wù)經(jīng)理本身拿到是總公司壓下來的一些指標。總部需要去有一個宏 觀的預測方法，要設(shè)置前提條件和指標，將這些前提和指標分解給分子公司。而分子公司在編制預算時必須使用這些前提和指標，必須告訴總部準備如何來完成這些 指標，并且將預算變得有條理又經(jīng)得起驗證。

　　1. 首先搞清楚5W1H

　　Why：預算大多是因上級要求而進行的，典型的要求包括：每一年為下年運營目標編制預算;看下企業(yè)的中期發(fā)展規(guī)劃;預測公司未來三年業(yè)績或預測某一產(chǎn)品未來銷售情況。總公司下達的指示有不明確的地方也需事先弄清楚，否則預算結(jié)果需不斷修改，將十分被動。

　　When：根據(jù)預算完成時間進行倒推，需要多久準備，業(yè)務(wù)部門要在何時提交數(shù)據(jù)。這就需要控制預算的程序和細致程度，例如討論幾輪。

　　Who：一般向總公司相關(guān)部門或總經(jīng)理、老板等提交。哪些數(shù)字可自己得出，哪些需由其他部門提供，向誰收取?要清楚自己在公司的角色，是分公司的負責 人還是總公司統(tǒng)領(lǐng)全局的人，對于不是自己角色的工作，不能去解釋與承擔責任。有些是上級部門壓下來的指標，有些是銷售部門給的數(shù)據(jù)。例如銷售部門給的銷售 數(shù)字很難看，但是總經(jīng)理已經(jīng)批準，那財務(wù)去糾結(jié)這個數(shù)字會導致公司業(yè)績完不成，就沒有意義。對數(shù)據(jù)的加工，需要對這個部門了解，例如某銷售老大很喜歡說大 話，財務(wù)作為預算總負責人，總經(jīng)理還沒批準，那在跟銷售老大過這個數(shù)字時就知道需要打個八折，還需要告訴老板原始的數(shù)字，以及為何要打八折。

　　What：企業(yè)一般會有預算提交系統(tǒng)或用來規(guī)定格式的要求文件，基本的有資產(chǎn)負債表、利潤表，不同公司會有不同要求，例如：有些公司對市場份額要求較 高;對利潤的構(gòu)成、價格變動幅度進行具體分析;有些企業(yè)要求更短或更長的周期。要預先弄清這些要求，不能以慣例盲目進行預算。財務(wù)需要做到就是了解到每一 個數(shù)字的來源，而不是簡單的按照往年。如果總部要求，今年重點關(guān)注某一個費用，請在報告中單列，如果不了解這個要求，不了解這個數(shù)字的來源，就需要返工重 新發(fā)放資料給各個部門。

　　Where：有哪些部門參與，有些公司僅僅靠財務(wù)部門提供數(shù)據(jù);有的企業(yè)有ERP系統(tǒng)、銷售預測系統(tǒng)等;還有一些公司的銷售對這方面很有經(jīng)驗，能提交有說服力的數(shù)字。

　　How：如何編制?如何發(fā)放指標?如何達成指標?一般預算含有總公司的意圖在內(nèi)，會提出一些預算指標。有時編制出的預算能達到指標而有時不能，那么如何通過修改和調(diào)整來達到指標?如果無法調(diào)整那么達不到指標的原因是什么?

　　2. 站在公司預算負責人的立場，制作詳細的時間及任務(wù)分工表，即為編制預算這項工作本身制定計劃。

　　因為預算編制會涉及各種資源，在獲得指標后需要去推動對數(shù)據(jù)進行明確。這不僅僅是個人之力，還需各部門負責人的幫助。其中時間計劃表非常重要并且越細越好，如下表：

　　1)注意各時間節(jié)點/截止日(即需要何時提交什么數(shù)據(jù)，為此需要提前準備哪些數(shù)據(jù))：上表是以天為單位的樣表。假設(shè)要編制下一年從1月1日到12月 31日的預算，于當年11月1日得到通知，工作時間非常有限，只有2個月不到的時間，為將工作計劃做細，要刪去休息日，遞交的時間節(jié)點也必須避開節(jié)日，業(yè) 務(wù)部門不可能在休息日提交計劃。建議從下往上進行規(guī)劃，即從截止日期向前推，樣表中截止日期為12月27日，那么12月26日前完全匯總，匯總前要有幾次 審議會議等，通過將指標由后向前推，得出各時間節(jié)點，這不僅幫助整理思路，對于需要提交計劃的部門也十分有說服力。

　　2)注意各工序的先后順序：眾多部門的數(shù)據(jù)提交中當數(shù)據(jù)間有先后工序時需要求前道工序預先完成。例如銷售數(shù)字未出，其他部門都無法出。采購部門的數(shù)字未出，庫存預算也無法出。對于平行數(shù)據(jù)，例如費用預算，可以通過時間表盡量推動各部門同時完成以節(jié)省時間。

　　3)提前確認領(lǐng)導日程，領(lǐng)導參與啟動會議(kick off meeting)、審議會議等很有必要，日程須及早確認，時間表確定后再更改非常麻煩，所以盡可能制作一張詳細且準確的時間任務(wù)表。預算管理是財務(wù)最重要 的工作，不是銷售最重要的工作。銷售如果沒有重視，很可能找了一個基層員工敷衍了事。這個數(shù)字又不是財務(wù)的意思，又不是銷售部門的意思，而是這個員工的意 思，他在拍腦袋。財務(wù)人員要狐假虎威，借總經(jīng)理來開會，借總經(jīng)理講兩句。總經(jīng)理肯定會說預算工作很重要。這樣就給了財務(wù)一個權(quán)威。讓業(yè)務(wù)部門了解預算不僅 是財務(wù)的工作也是他們的工作。在給出時間點之后，還需不斷的跟進，包括通過紙質(zhì)的通知，通過電子郵件的會議紀要，通過給到表樣和模板，通過告知制作要點， 通過告知該部門去年的預算編制有哪些問題，不斷督促。通過這些方式提高業(yè)務(wù)部門重視程度。并時時提醒注意工作進度和截止時間。