一個管理良好的預算系統，加上長期規劃結構和激勵補償機制，即構成了一個功能強大的決策工具-加速增長和既定目標的實現。

　　觀點1：預算和目標沒有多少差別，每年預算都會被送到生產線和成本中心經理們手中

　　“目標”是老板拍腦袋拍出來的：

　　通常的情況下，“目標”是老板拍腦袋拍出來的，然后要求財務部門和其他相關部門根據這個拍腦袋的結果做去“預算”……有的老板要理智些，會要求財務部門先做個“預測”,然后自己再拍一下腦袋，于是“目標”有了，緊接著，要求財務部和相關部門去做“預算”，把“目標”分解成“指標”下達下去……極少數的(幾乎沒有遇到過)老板，會要求財務去制訂一個“目標”，于是財務部就開始做“預測”，以此為基礎，做“預算”，然后就出來一個“目標”參考數，老板看了后，還是拍一下腦袋：“指標”有了!

　　這些消極因素通常伴隨著預算數字和預算過程，它們使其失去了應有的作用，特別是對于那些一貫變化緩慢的產業尤其如此

　　觀點2：大家認為它可以改善業績，但是實際上卻恰恰是憂慮和苦惱的源頭。達到預算數字成為經理們禪精竭慮地要去實現的目標

　　無論是明確表態還是閉口不言，經理們常感到上司總是把無法實現目標等同于工作缺少努力，進而不難得到如下結論：

　　若無法完成目標則會受到來自公司的懲罰。

　　很受傷的全面預算管理：

　　1、銷售部門包括非財務部門只想快點把錢報出來，不管有無預算。2、財務部門疲于應付各種系統控制(實際上是非嚴格控制)不斷的調整預算科目、額度等。3、財務部門不斷的出所謂的分析報告。4、銷售部門不斷的制作各種方案，根本不管分析報告，只想多弄點錢花到業務中。

　　企業開展全面預算管理常常存在的主要問題：

　　目前，國內企業開展全面預算管理的時間不長，經驗不足，遇到問題比較多。概括起來有以下六個方面。

　　一，預算意識問題

　　預算意識問題主要包括：

　　(1)，認為預算與公司的戰略關系不大，缺乏明確手段對公司整理戰略，發展目標和年度計劃的進展狀況進行細化。

　　(2)，認為預算是財務部門的事情，并不能有效的提高本部門的運營效率。

　　(3)，認為預算編制基于的市場因素會不斷變化，可能使預算流于形式。

　　(4)，認為預算就是一系列勾稽關系嚴格的表格。

　　(5)，認為企業內外部環境變化大，難以預測。

　　(6)，認為預算只是編給上級或領導看的，與實際工作沒什么關聯。

　　(7)，認為預算費時費力，效果不好，不必實行。

　　(8)，認為預算管理約束太強，不原實行。

　　二，預算基礎體系問題

　　預算基礎體系問題包括：

　　(1)，缺乏專門的預算管理組織或職責界定不清，財務部門包攬了所有的預算編制工作，業務，智能等部門參與配合較少，將財務部門看成“交通警”，而非戰略伙伴。

　　(2)預算部門與業務，職能部門之間協作不暢，相互推諉。

　　(3)，沒有建立規范的預算制度，預算標準化管理程度低，預算口徑，方法等不統一，因人而異，預算操作無章可循。

　　(4)，缺乏和預算配套的績效評價體系，預算無法得到重視。

　　(5)，成本定額，會計核算等基礎薄弱，無法提供有效的歷史數據來支持預算編制工作。

　　三，預算目標問題

　　預算目標問題包括：

　　(1)缺乏對公司整體戰略，發展目標和年度計劃的進展狀況進行細化的明確手段。

　　(2)缺乏有效的預算目標制定和分解模型，預算目標制定以主觀經驗判斷為主，缺乏科學的定量分析。

　　(3)，預算目標的制定和公司戰略目標不一致，主要采取從總部下壓的方式，缺乏上下級的溝通協調。

　　(4)預算松弛，預算成為形式。

　　四，預算編制問題

　　預算編制問題包括：

　　(1),往往以年度為單位，缺乏季度和月度預算，不利于日后對預算過程進行控制。

　　(2)，以考慮上年完成情況的變動幅度為主，缺乏與當年工作計劃的支持和鏈接，導致預算審批部門在審核預算時缺乏有效的依據。

　　(3)業務預算，資本支出預算和現金預算缺乏整合。

　　(4)，以公司總預算為主，缺乏各責任中心的分解數據，導致后期無法分別監控和考核。

　　(5)，缺乏足夠的系統支持，預算編制工具不聯網，原始數據來自多個系統無法共享，手工輸入，工作量大。

　　(6)，以財務部門編制為主，缺乏多角色編制，部分業務預算由財務部代為完成，削弱了預算的合理性和對業務的指導作用，導致預算管理的責，權，利不匹配。

　　五，預算監控與分析問題

　　(1)缺乏明確的預算執行控制流程及有效的監控措施，以事后控制為主，缺乏事中控制，沒有建立有效的預警機制，預算編制與執行“兩張皮”。

　　(2)預算監控以手工審批為主，缺乏有效的工具和手段以支持動態過程監控。

　　(3)會計核算對預算的支持力度不夠，無法直接準確獲取預算分析所需要的的實際數據，難以實現實時在線分析。

　　(4)預算分析僅限于財務數據對比，缺乏業務部門的參與，缺乏問題的剖析，改進方案的追蹤反饋等。

　　(5)“年末狂歡”，為了明年能獲得更多的預算，設法將今年的預算全部花完。

　　六，預算調整與考核問題

　　預算調整與考核問題包括：

　　(1)缺乏預算調整，使得預算由于未能隨著市場變化及時調整而失去其應有的指導作用。

　　(2)不斷追加預算，且按追加后的預算目標進行考核，對于相關影響因素未給予區分并落實相應責任，導致預算剛性足，對預算的嚴肅性不夠重視。

　　(3)績效考核與公司預算目標不匹配，預算目標與考核“兩張皮”。

　　(4)預算考核未落實到具體責任中心，使得預算發生部門缺乏預算控制的意識，易造成總預算超標等情路。

　　應該知道：適當的預算程序可以看成是高級經理們的一套問責工具--用于改善業績

　　預算來源于經營計劃和經營思考，是計劃的深化和載體，為了有效推進預算，公司內部高層先行統一思想的會議安排。目的是經營班子成員能夠對公司未來1-3年的工作方向和主線形成統一意見。

　　財務預算到底該誰來做?怎么做?

　　一般剛開始做預算的企業入手的預算方法，簡單易行，財務部門起到主導作用，并且大部分工作由財務部來完成，為以后建立“全面預算”體系打下基礎，這是預算的初級階段;下一個階段就是全員參與的過程，預算工具被各個級別經理人所用，這樣就可以系統性地提升企業的經營管理能力，這是預算的高級階段;接下來的階段就是如何讓預算發揮更大的作用，這個已經不是高級、初級的級別差別了，這個是從預算角度研究系統性管理的問題，是對那些有過多年預算管理基礎的企業說的，就是將預算與企業績效、流程、戰略、企業文化等等融合起來，并打破預算工具的條條框框，在企業看不到明顯的預算痕跡，但是經理人都用預算作為工具來經營和管理，這才是完完全全的全面預算。

　　預算管理把預算控制權還給業務部門：

　　在預算編制環節，財務部的職責是規范制度、流程、表格，輔導各業務部門分析歷史數據，計劃未來業務，并將各業務部門的數據匯總，形成公司財務報表，上報給公司決策層(董事會)來批準;而各業務部門的職責是按照公司預算管理的要求來分析業務，提供未來業務數據，形成各部門的預算。

　　在預算審批和下達階段，財務部只是協調作用，而不是預算的決策者，真正預算的審批者是公司的決策層。因為預算的審批本來就是各級管理者之間的博弈過程，很多公司給人的印象是：預算是財務部批的，由此造成財務部和業務部門之間的對立。

　　在預算的執行階段，財務部的職責是監督和預警，業務部門對自己的預算結果負責，因為業務部門的預算結果是與業務部門績效掛鉤的。

　　應該宣揚：將預算紀律融入企業文化

　　預算不是公司的武器，預算應該幫助形成一個基礎，要使人們明白：預算應該幫助形成一個基礎，在這個基礎上人們要了解管理層對盈利能力的展望、業務的擴展和收縮以及在實現目標過程中所使用功能的戰略和戰術等。

　　CFO立場：幫助高層管理人員建立觀念，以這種觀點來看待預算過程非常重要。

　　全面預算管理中財務經理的職責思考

　　1、財務經理在預算編制中的職責是什么?

　　銷售經理是負責銷售的，采購經理是負責成本的，其他各職能部門是在各個職責內保證公司正常運行的可以說是管理費用的。財務經理在預算編制中的職責是協助總經理平衡好各個部門各個利益團隊圍繞著公司經營大的目標制定好預算的編制。

　　2、財務經理在預算管理中的定位是什么?

　　財務經理作為預算管理的主要管理部門，可以統籌看到所有部門預算執行情況后對預算綜合指標的影響，財務經理在預算管理中是總經理公司管理層和各個部門部門經理信息官。

　　3、怎樣才能充分發揮財務經理在預算管理中的作用?

　　預算管理在編制的同時重要的執行，如果開始制定的預算是在以后經營中隨意變化，財務經理作為預算管理的主要負責人就會失去信心。既然預算管理放在了財務部門，預算在制定完畢后，預算的調整就完全需要由財務經理負責審批。重大的預算的調整，應由上一級財務經理審批。財務部門在集團中應該是垂直化管理，財務部門財務經理應該是上一級公司對下屬公司有效管控的途徑。不過財務經理仍然要平衡好各方利益，主要方向仍然是所屬公司的前途錢途。

　　推行預算的契機：公司業績或財務出了明顯的問題，或它在未來將面對明顯的挑戰