初級的層次，預算的勾稽關系要合理，關鍵的指標要搭配。預算只是老板希望達到的一個程度，這不是財務預算工作追求的目標。財務預算追求的目標首先是過程，然后是才是結果。財務需要把過程做的完美一點，結果并不重要。這個數字可能是老板一早就定下的。而財務人員要讓大家領會到這個結果不是拍腦袋的，而是通過過程的推演讓大家領會到這個過程的每一步都是合理的，這個目標通過每個月的工作和各部門的努力是可能達到的。同時在這個過程中，把這個大的目標以KPI的形式分解到各部門，讓各部門為了自己的業績來讓這個預算數字變成現實，這個就是財務人員的工作。在預算編制中財務不要將過多的責任攬到自己身上，不要試圖去解釋每個數字，不要試圖背負與預算編制不符的責任。財務的職責是輔助老板，輔助業務部門去把企業對未來的預期變成現實。

由于結果的不可控性，結果的可解釋性。財務不需要對結果負責，結果是很多指標和前提的自然組合。

預算中不同公司的財務有什么角色

最大的區別就是總公司的財務總監是站在公司預算編制負責人的立場上去做，而分子公司的財務經理本身拿到是總公司壓下來的一些指標。總部需要去有一個宏觀的預測方法，要設置前提條件和指標，將這些前提和指標分解給分子公司。而分子公司在編制預算時必須使用這些前提和指標，必須告訴總部準備如何來完成這些指標，并且將預算變得有條理又經得起驗證。

1. 首先搞清楚5W1H

Why：預算大多是因上級要求而進行的，典型的要求包括：每一年為下年運營目標編制預算;看下企業的中期發展規劃;預測公司未來三年業績或預測某一產品未來銷售情況。總公司下達的指示有不明確的地方也需事先弄清楚，否則預算結果需不斷修改，將十分被動。

When：根據預算完成時間進行倒推，需要多久準備，業務部門要在何時提交數據。這就需要控制預算的程序和細致程度，例如討論幾輪。

Who：一般向總公司相關部門或總經理、老板等提交。哪些數字可自己得出，哪些需由其他部門提供，向誰收取?要清楚自己在公司的角色，是分公司的負責人還是總公司統領全局的人，對于不是自己角色的工作，不能去解釋與承擔責任。有些是上級部門壓下來的指標，有些是銷售部門給的數據。例如銷售部門給的銷售數字很難看，但是總經理已經批準，那財務去糾結這個數字會導致公司業績完不成，就沒有意義。對數據的加工，需要對這個部門了解，例如某銷售老大很喜歡說大話，財務作為預算總負責人，總經理還沒批準，那在跟銷售老大過這個數字時就知道需要打個八折，還需要告訴老板原始的數字，以及為何要打八折。

What：企業一般會有預算提交系統或用來規定格式的要求文件，基本的有資產負債表、利潤表，不同公司會有不同要求，例如：有些公司對市場份額要求較高;對利潤的構成、價格變動幅度進行具體分析;有些企業要求更短或更長的周期。要預先弄清這些要求，不能以慣例盲目進行預算。財務需要做到就是了解到每一個數字的來源，而不是簡單的按照往年。如果總部要求，今年重點關注某一個費用，請在報告中單列，如果不了解這個要求，不了解這個數字的來源，就需要返工重新發放資料給各個部門。

Where：有哪些部門參與，有些公司僅僅靠財務部門提供數據;有的企業有ERP系統、銷售預測系統等;還有一些公司的銷售對這方面很有經驗，能提交有說服力的數字。

How：如何編制?如何發放指標?如何達成指標?一般預算含有總公司的意圖在內，會提出一些預算指標。有時編制出的預算能達到指標而有時不能，那么如何通過修改和調整來達到指標?如果無法調整那么達不到指標的原因是什么?

2. 站在公司預算負責人的立場，制作詳細的時間及任務分工表，即為編制預算這項工作本身制定計劃。

因為預算編制會涉及各種資源，在獲得指標后需要去推動對數據進行明確。這不僅僅是個人之力，還需各部門負責人的幫助。其中時間計劃表非常重要并且越細越好，如下表：

1)注意各時間節點/截止日(即需要何時提交什么數據，為此需要提前準備哪些數據)：上表是以天為單位的樣表。假設要編制下一年從1月1日到12月31日的預算，于當年11月1日得到通知，工作時間非常有限，只有2個月不到的時間，為將工作計劃做細，要刪去休息日，遞交的時間節點也必須避開節日，業務部門不可能在休息日提交計劃。建議從下往上進行規劃，即從截止日期向前推，樣表中截止日期為12月27日，那么12月26日前完全匯總，匯總前要有幾次審議會議等，通過將指標由后向前推，得出各時間節點，這不僅幫助整理思路，對于需要提交計劃的部門也十分有說服力。

2)注意各工序的先后順序：眾多部門的數據提交中當數據間有先后工序時需要求前道工序預先完成。例如銷售數字未出，其他部門都無法出。采購部門的數字未出，庫存預算也無法出。對于平行數據，例如費用預算，可以通過時間表盡量推動各部門同時完成以節省時間。

3)提前確認領導日程，領導參與啟動會議(kick off meeting)、審議會議等很有必要，日程須及早確認，時間表確定后再更改非常麻煩，所以盡可能制作一張詳細且準確的時間任務表。預算管理是財務最重要的工作，不是銷售最重要的工作。銷售如果沒有重視，很可能找了一個基層員工敷衍了事。這個數字又不是財務的意思，又不是銷售部門的意思，而是這個員工的意思，他在拍腦袋。財務人員要狐假虎威，借總經理來開會，借總經理講兩句。總經理肯定會說預算工作很重要。這樣就給了財務一個權威。讓業務部門了解預算不僅是財務的工作也是他們的工作。在給出時間點之后，還需不斷的跟進，包括通過紙質的通知，通過電子郵件的會議紀要，通過給到表樣和模板，通過告知制作要點，通過告知該部門去年的預算編制有哪些問題，不斷督促。通過這些方式提高業務部門重視程度。并時時提醒注意工作進度和截止時間。