不論在何種經濟體制下，預算對于企業的發展都有極其重要的促進作用。隨著經濟市場化程度的逐漸提高，企業競爭日趨激烈、外部環境變化加快、企業面臨的各種風險愈加難以控制；近幾年來不少著名企業或由于資金鏈斷裂而毀于一旦；或由于市場預測不準、戰略失誤導致經營效益下降而被其他企業收購，使企業的領導人越來越感覺到預算管理的重要性，也越來越感覺到實施預算管理的復雜性。 　　與此同時，國外一些優秀企業家對預算的指責聲卻愈來愈高。有人認為，預算過程中的討價還價使得預算成為一種“壓縮的工具”；有人認為，預算徒耗時間，是一個“多余的禍害”。“居高聲自遠”，美國通用電氣公司（GE）的CEO杰克·韋爾奇批評預算管理的一段話，被廣為流傳與引用：“預算是美國公司的禍根。預算根本不應該存在。做預算就是進行最小化，即表明你能夠做到多小。” 　　我們認為，應該辯證地看待企業的預算管理。“凡事預則立，不預則廢”，這句古語充分說明了計劃與預算對成就事業的重要性。實施有效的預算管理，確實可以起到以下作用： 　　1.有力地促進企業戰略的貫徹與實施。 　　2.籌資政策和信用政策的恰當運用，不僅可以防止資金鏈的斷裂，還能降低財務費用，促進企業收入增長。 　　3.幫助企業根據產品的生命周期、運作規律來安排新產品的研發和營銷策略，促進企業的可持續發展。 　　4.有助于企業制定和實施適合自身特點、業績能夠支撐、有競爭力的薪酬與激勵制度，等等。 　　關鍵是企業能否根據自身所處的發展階段及經營特點實施有效的預算管理。對預算作用的過分強調、對預算形式的過分統一、重視預算編制而忽略預算執行，確實會使企業在經營上“舍本求末”，缺乏靈活性。將大量的資源用于不恰當的地方，其結果必定適得其反。韋爾奇們對預算管理的深惡痛絕，也正是緣于這一點。 　　自1993年末確定建立社會主義市場經濟體制至今，我國的對外開放與經濟市場化的進程逐漸加快，國外一些比較現代的、先進的管理經驗與管理方法不斷被引入國內，如平衡計分卡（BSC）、關鍵業績指標（KPI）、作業成本管理（ABC）、企業風險管理（ERM），等等。但由于改革開放的時間尚短以及思維定勢與管理慣性，使得國內企業（包括政府部門與理論界）對預算管理的變革以及如何靈活有效地加以運用等問題的研究與實踐都不夠深入。我們非常擔憂國內企業管理者們對預算指責聲的充耳不聞或漠然視之。 　　我們認為，預算管理是一把雙刃劍：運用得好，有利于戰略的貫徹與執行；運用得不好，既加大管理成本又固化經營戰略，不僅事與愿違、得不償失，甚至給企業的經營帶來毀滅性的打擊。因此，在以下幾種情況下，企業不宜實施嚴格的全面預算管理。 　　1．企業缺乏使命和遠景，戰略目標與經營戰略不明晰 　　一個企業是否能夠生存與發展，關鍵在于其是否能夠正確地分析與把握外部環境，結合自身情況，制定出切實可行的戰略，并有效地加以貫徹執行。企業的使命、遠景、戰略方向、戰略規劃、年度計劃與預算是環環相扣的。戰略方向確認企業進入某一產業領域的限制條件與戰略目標；戰略規劃是在限制條件下做出的戰略決策或大致的行動方案；年度計劃與預算則決定著如何實施戰略也就是更為詳細的行動計劃。預算管理只是這一系列戰略管理中的一個環節。就戰略而言，也分三個層次，即公司戰略、經營戰略與職能戰略。企業首先應該確定的是公司整體的戰略，是增長、鞏固還是穩定？是多元化經營，縱向、橫向整合，還是一元化經營？ 　　對于實行多元化經營戰略的公司，又如何整合其業務單元或產品線以取得最大的競爭優勢？在經營戰略上，也有兩種基本的管理思想：一是適應性戰略（Raymand Miles and Charles Snow，1978）；二是競爭性戰略（Ｍichael Porter, 1980）。競爭戰略主要分“成本領先”與“產品差異”兩種戰略。例如，全球最大的ＰＣ生產與銷售廠商ＤＥＬＬ公司，采取專注于核心業務的公司戰略，即個人電腦的生產與銷售；其競爭戰略是“成本領先”戰略。在社會主義市場經濟體制下，對于競爭性的領域或行業，需要企業自己決定經營什么和如何經營，需要企業自己進行SWOT分析，制定切合自身特點與優勢的經營戰略。但中國不少企業仍未從根本上改變計劃經濟體制下的傳統思維或習慣做法，所謂的戰略往往只是一些不切實際的、空洞的口號或目標。如國內不少IT企業的戰略目標為：“3-5年內成為中國IT企業的前三強”、“成為國際一流的企業”、“國內領先、國際著名的企業”，如此等等；具體的經營戰略也未經過認真的分析與研究，故語焉不詳，什么“發展與合作”戰略、“加強資本運作”戰略、“實施品牌戰略、集團戰略”等。有些企業甚至沒有戰略目標或中長期規劃，借口“外部環境變化太快” 或號稱“相機抉擇”，今年做手機，明年可能做房地產，后年則緊跟時代潮流，經營電子商務或網絡游戲。 　　一個企業如果既無使命、遠景、戰略方向，也無明確的戰略目標與規劃，則資源的初次分配就缺乏相應的基礎。對于這樣的企業，我們認為不適合實施嚴格的、全面的預算管理。 　　2．企業的職能戰略不配套、戰略步驟不明確或執行力不夠 　　企業除了必須有公司戰略、經營戰略外，還必須有職能戰略的支持。公司主要的職能戰略包括營銷、生產、人力資源、財務，以及研究與開發。職能戰略是用來支持或保障經營戰略的實施的。 　　再舉DELL公司的例子。DELL的競爭戰略采用的是“成本領先”戰略，其職能戰略也與之相適應。在PC的銷售上，采用直銷方式，節省了零銷商的加價；在PC的生產上，按訂單制造，減少了庫存數量與時間，節省了資金成本，并大幅度地降低了存貨貶值的風險（此為PC企業的主要風險之一）；在產品的售后服務上采用第三方服務的方式，避免了建立服務網絡需要的大量投入；在貨款的催收上，DELL鼓勵客戶采用電子支付，既減少了壞賬準備的計提，又加快了資金的周轉。還有一點值得注意，與Microsoft和Intel的研發支出主要用于產品的研發不同，DELL的研發支出集中用于管理創新，管理創新的主要目的是創建一個低成本、高速運轉且能快速反應市場變化的經營組織。 　　國內有的企業雖然戰略目標比較明確，整體競爭與經營性戰略也還比較匹配，但缺乏相應的職能戰略。比如說，國內不少從事個人電腦生產與銷售的上市公司，對整個行業的情況（市場容量、毛利、競爭對手情況、進入壁壘、客戶需求等）比較了解，有比較明確的戰略目標，但如何促進收入或盈利增長的職能戰略不明確，或者說缺乏足夠的依據與能力來加以制定。是通過增加產品的研究與開發支出，提高產品的技術含量或細分產品差異來增加收入和盈利呢？還是通過加大營銷與市場投入，降低價格，提供更多的服務承諾來吸引客戶？ 　　更有甚者，職能戰略與公司的經營戰略不協調，職能戰略之間也不協調。比如說，某公司采用的是成本領先戰略，但與競爭對手相比，卻在生產這一職能戰略上追求質量領先，引入更高素質員工，購買先進高價的設備，過分追求原料或配件的品質，所有這些都會帶來產品制造成本的增加，使得產品單位成本高于競爭對手。在這種情況下，預算編制越詳細，執行越迅速有力，企業的競爭力被削減得越快。 　　有的企業對市場規模或容量的預測雖然準確，對市場競爭情況也有一定的分析與判斷，也有比較明確的行動方案，但執行力不夠，用戶訂單“看得見，拿不著”。開展某項業務時，往往攤子鋪得很大，但隨后的客戶訂單卻與預期相差甚遠。這類企業屬于“眼高手低”型，即公司高層管理者決策能力很強，但營銷或市場方面的能力弱，執行力不夠。 　　由于預算具有固化戰略實施方式的功能，戰略舉措的不當，會造成企業有限資源的重大、不可扭轉的損失，從而會導致企業的經營逐步走向失敗。 　　3．企業的整體管理能力不強，尚未建立科學合理的業績評價與考核體系 　　預算管理的能力反映出一個企業整體的管理水平。從戰略、規劃到預算編制、執行與控制等，僅僅預算編制能力高是不夠的。 　　一個企業如果缺乏科學的、切合本企業實際情況的業績評價與考核體系以及相應的薪酬激勵制度，則在預算過程中必定存在博弈行為。如國內某上市公司，總部對子公司考核與獎勵制度的一條基本原則為：超過目標利潤的部分按50%獎勵，當然還有一些其他的衡量指標，如新產品研發、銷量、市場占有率等。該上市公司下屬一子公司，產品的市場狀況較好，歷年來盈利，上年的實際利潤數為1000萬。年初確定預算目標時，總部根據子公司歷年的利潤增長情況以及市場預測，初步確定該子公司年度目標利潤為1300萬，增長30%。但受考核與獎勵制度的誘導，子公司竭力強調外部環境轉劣，如采購成本提高、市場營銷更加艱難、銷售折扣增加等，拚命壓低預算基數。總部與子公司相持不下，經過討價還價，最終確定預算的利潤基數為1200萬，而實際的結果是年終報表利潤為近1500萬，當然其中一部分利潤是不顧長期發展，將應支出的研發費用、廣告費用節省而取得的。 　　相反的例子更多，不少企業集團的子公司或事業部，即戰略業務單元（SBU）的管理者，明知市場環境轉劣，預算目標難以完成，但依然向總部高報銷售與利潤目標，在月末或季末千方百計地粉飾經營業績，甚至不惜做假報表以獲取基本薪酬與獎勵。等到年底，甚至幾年后，積重難返，漏洞全部暴露，某一或某幾個SBU的巨額損失拖累甚至拖跨了整個企業。 　　如果企業不能及時分析預算執行情況，不能根據內外部環境的變化調整與修改預算，不能將預算執行結果與業績評價、薪酬激勵制度良好結合，則全面預算并不能真正促進企業健康、穩定、可持續地發展。 　　4．在集團制企業中，總部的產業規劃能力和對子公司的調控能力較弱 　　當企業是一個集團時，有不同的組織結構或形式，也采用不同的管理模式。 　　有的企業集團所屬子公司、事業部，即SBU的主營業務同屬于某一行業。如國內某從事IT業務已上市的集團公司，各戰略業務單元采用子公司制的形式。集團公司主要有四個子公司，子公司A從事PC的生產與銷售；子公司B從事外部設備與金融電子產品的生產與銷售；子公司C從事網絡產品的生產與銷售；子公司D從事計算機軟件產品的生產與銷售。對于此類集團公司，我們將母公司稱之為產業型公司。產業型集團公司各子公司經營的產品基本上屬同一行業，且一般采用較為集權的管理模式。在這種情況下，母公司對子公司的預算編制可以管得多一些，母公司的預算可以編得細一些。整個預算的編制與執行是在母公司，即集團公司的領導下進行。 　　有的企業集團下屬各戰略業務單元分屬不同的行業，有的從事房地產經營，有的從事酒店業務，有的從事租賃業務等。對于這樣的企業集團，我們將母公司稱之為投資型公司。投資型集團公司一般采取分權的管理模式，各個事業部、分公司或者控股子公司擁有較大的自主經營權力。在這種情況下，由于總部只是一個投資型企業，對集團各戰略業務單元（事業部、分企業、控股子企業）的業務領域不甚了解，追求的也只是投資收益，難以解決編制預算時的討價還價問題。在這種情形下，不論是企業的競爭戰略管理、職能戰略管理，還是預算管理，都應該在子公司層次上進行。與此相適應，母公司（總部）的預算管理應該是簡略的、粗線條的。 　　在上述幾種情況下，我們認為，企業應分清輕重緩急，循序有效地解決管理中各種更為緊迫的問題。與此相適應，在預算的管理上，不宜采用嚴格的全面預算，可以實施簡略的、富有彈性的預算形式；或者采用平衡計分卡（BSC）、關鍵業績指標（KPI）、企業業績管理（EPM）等管理形式。 　　不論是實施全面的預算管理，還是采用簡略的、富有彈性的預算管理形式，實施不當也不能達到預期的效果。結合我在企業工作的經驗，以及與其他上市公司財務老總們的交流與討論，我們認為企業在實施預算管理時，必須妥善解決好以下幾個問題。 　　1．緊緊圍繞戰略目標、長遠規劃來確定企業年度的計劃與預算。 　　當一個企業對進入某領域存在的機會與風險，以及自己本身的優勢與劣勢進行分析后，就可以確定企業的戰略及目標，并制定相應的企業經營或競爭戰略（如何競爭）和職能戰略（即如何支持、配合企業的競爭戰略）。預算必須圍繞著企業的經營戰略來進行；預算也不僅僅是一些財務數字，它必須以企業的經營與業務計劃，或者說企業的行動計劃來編制；預算是一個整體，過分強調財務預算而忽視業務與經營預算，是本末倒置。現代企業的預算管理是以戰略管理為主線，以過程控制為重心的。企業的預算只有適應戰略的要求時，才能真正有助于企業經營目標的實現。 　　2．除了思想上重視和有制度保障外，預算的編制與實施還必須有組織上的保障 　　預算管理是一個系統工程，沒有企業高層領導的重視是不可能成功的。國外一些大企業往往聘請戰略研究專家并有專門的戰略規劃和預算管理部門。對于國內大多數企業來說，戰略規劃和預算制定是由最高管理層提出的，包括總裁、副總裁、首席財務官等。相對于國外企業而言，中國企業中CFO的地位相對還比較低，中國企業中其他副總裁的財務基礎知識也比較缺乏，容易將預算看作是財務部門的事，不能積極參與。再從國內上市公司來看，獨立董事中大都是經濟學者、財會專家或律師，對企業所從事業務的行業特點缺乏深刻的認識，對企業戰略的形成沒有太大的幫助，往往比較關注企業的預算與財務。在這種情況下，預算的編報大都集中在財務部門。我們認為，預算編制必須多方參與，否則預算信息就不能反映企業的真實情況，也不能體現企業經營戰略的意圖。多方參與，也有利于加強預算實施的嚴肅性與執行的及時性。 　　3．應根據企業所處的發展階段來實施預算的管理工作 　　產品是有生命周期的，有初創期、成長期、成熟期、衰退期。假定企業或子公司經營單一業務，則企業也處于初創、成長、成熟或衰退等不同階段。企業應當根據組織所處發展階段的特點來實施預算的管理工作。 　　處于產品初創期的企業需要大量資本支出與現金支出（凈現金流量一般為負數），新產品開發成敗與未來現金流量具有較大的不確定性，此類企業的預算管理應以資本預算為核心。處于產品成長期的企業則應以銷售預算為起點，市場預測能力的高低決定預算管理的質量。這兩類企業預算的特點為：（1）預算調整須經常進行；（2）由于財務表現的不確定，決策較少依賴預算，僅作為短期計劃的工具。 　　處于產品成熟期的企業，應注重成本控制，成本高低是競爭取勝的關鍵。處于產品衰退期的企業，則以現金流量為起點。這兩類企業可以根據運營經驗和預算執行情況的分析來確定不同時期的預算目標。 　　4．根據企業的經營特點與管理方式選擇編制預算的形式與程序 　　預算編制形式是多種多樣的，有滾動預算、零基預算、彈性預算、概率預算等。預算形式的選擇要與企業經營特點相結合，對于產品制造類企業，可以采用滾動預算、彈性預算；對于工程服務類企業，則需要與項目管理相結合，需要編制概率預算。 　　預算形式、編報程序也與企業管理模式有關。有些企業集團，母公司屬投資管理型，只關注投資的收益率，對企業的產業與產品方向不作規劃要求，管理上也采取分權模式，預算的編制主要是采取“自上而下”的程序。另外一些企業集團，母公司是產業型，負責規劃整個集團的產業與產品方向，管理上采用集權模式，預算的編制采取“自上而下，自下而上”的程序。不論采用何種方式，集團總部均需要重視對子公司兩個方面的審查： 　　（1）各子企業的收購、重組計劃，并從集團的角度出發看是否需要新投資一些項目。 　　（2）集團層面上的資本預算、籌資預算、現金預算的編制與管理。 　　5．通過上下溝通，設立先進合理的預算目標并根據變化及時調整預算 　　不少企業給各事業部、分公司或控股子公司下達預算目標時，主要是根據上年的預算執行情況而定，未考慮到行業變化、經濟周期變化與季節性變化給企業帶來的影響，也未考慮到成本的可控性（如整個行業的不景氣等），設立的指標往往是可望而不可及，即使部門經理工作努力，也不能完成預算，從而影響了員工的士氣，不利于目標的實現。 　　總部下達預算目標時，一般會存在討價還價的現象。企業應將此視作一個溝通的過程，及時了解內、外部環境的變化，并根據變化了的情況及時調整預算。 　　6．與業績評價、考核相結合，妥善解決預算編報與實施過程中的行為問題 　　預算目標如果與業績評價、考核不關聯，則對部門經理的約束力就弱，難以保證預算目標的實現；而當部門經理的獎金、薪酬增加或職位提升與預算目標高度相關時，也會出現兩種情況： 　　（1）目標一致性，即部門經理的個人目標與企業目標能夠整合在一起，經理們有動力實現這些目標。 　　（2）目標相沖突，從而產生一些負面行為，如預算寬松和業績操縱。前者指部門經理為避免完不成預算目標的風險，在編制預算時留有余地；后者指預算目標難以實現時，部門經理延遲必要的費用支出（如研發費用），增加存貨，維修滯后等。 　　但我們不能因此而放棄關聯。解決上述負面行為的辦法有很多： 　　（1）通過對上年經營業績的分析，根據企業的經營水平、季節變化、行業發展趨勢，以及成本的可控性等因素，給各部門下達切合實際的目標和多重的業績評價指標。 　　（2）通過經常、及時的業績反饋報告，加強經理們的正面行為，使其充分關注明顯的差異，實行例外管理。 　　（3）實施貨幣與非貨幣的激勵，包括工作的多樣性、預算全員參與，來加強目標的一致性，增強員工實現目標的主動性和責任性。 　　總之，預算管理有利有弊，企業必須根據自身的情況來決定是否實施預算管理，實施到何種程度（是簡要的，還是全面的預算管理）。在預算管理過程中，不僅要重視預算的編制，更應關注預算的執行與控制。