預算管理：著名管理學家戴維?奧利(David Otley)說“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一”。　　預算管理工具：預算管理是企業管理的基本工具之一，以財富500強為代表的國外大公司無一例外的把預算作為管理控制的工具和業績評價的依據。　　項目預算管理：項目預算管理是一種以具體項目作為預算對象的一種預算管理模式，通過項目預算體系的建立、項目預算的編制，項目控制和項目分析，達到對項目進行有效管理的目的。預算編制方法：固定預算（固定費用）、零基預算（對外投資、捐贈）、概率預算（銷售新產品）、彈性預算、滾動預算預算控制方法：實時控制和事后控制；剛性控制和柔性控制。
 　　工具價值：
 　　一、國際化運營　　隨著經濟全球一體化的推進，中建國際不僅要為中國客戶提供優質服務，而且，正在加快國際化和職業化的進程，并期待著在全球范圍為更多的客戶提供更全面、更專業的服務。——中建國際建設公司 總經理 易軍　　中建國際建設公司的發展歷程是一個不斷國際化和職業化的進程。公司成立以來，通過與來自歐洲、美洲的國際著名承包商的合作，學習借鑒國際先進的工程建造服務和企業管理經驗，同時致力于本土化優勢的發掘和提升，為國內外客戶提供國際標準服務的能力得以不斷提高。　　中建國際建設公司已經在中國和世界各地為包括法國安萬特、瑞典ABB、德國拜耳、日本愛普生、瑞典愛立信、美國漢斯、德國漢莎、芬蘭諾基亞、德國西門子、香港和記黃埔、中國銀行、中國石油、中國網通、中國海爾等世界知名企業在內的各類業主提供了國際標準的建造服務，并期待著在全球范圍為更多的客戶提供更全面、更專業的服務。　　鏈接：公司簡介　　中建國際建設公司是中國最大的國際化建造服務提供商之一，是在工程建造服務領域完全與國際接軌的現代型企業，是中國最大的建筑企業中國建筑工程總公司全資直營子公司。公司初創于1993年（原名中建建筑承包公司），后經中建總公司將其海外業務及部分國內業務注入合并重組而成。公司總部位于北京，經營業務在中國國內覆蓋華北、華東、西南、西北、東北、華南等地區；在海外覆蓋東南亞、東北亞、北美、南美、北非、南非、歐洲以及中東地區。　　公司藉其核心技術、卓越管理、服務精神為世界各地的簽約客戶和潛在客戶提供高品質、全方位、職業化的工程建造服務，其核心業務包括為各類房建項目和為城市供水、環境工程等各類基礎設施項目提供項目開發、項目規劃設計、項目管理研發和運營管理等全方位工程服務。
 　　集團組織架構圖
 　　二、集團管理模式與戰略目標　　中建國際擬為世界各地的客戶提供高品質、全方位、職業化的工程建造服務，而服務質量的高低又需要管理工具如預算管理工具的支持。　　——中建國際建設公司 總會計師 肖喜學　　中建國際核心業務包括為寫字樓、公寓、飯店、醫院、學校、住宅、工業廠房、機場航站樓等各類房建項目和為城市供水、污水處理、道路橋梁、軌道交通、水工大壩、水利工程、電力工程、環境工程等各類基礎設施項目提供項目融投資、項目開發、規劃設計、項目管理、工程承包、專項技術研發和運營管理等全方位工程服務。要實現為世界各地的客戶提供高品質、全方位、職業化的工程建造服務的目標，必須強化項目管理，只有有效地掌控世界各地的項目進度、項目質量，把脈項目的現金流量，才能保證項目的保質保量完成。預算管理是從價值視角出發，對項目的成本、費用、資金進行控制，并支持企業戰略實現的管理工具，因此，中建國際努力構建IT環境下項目預算管理新模式，并是預算管理成為支持企業戰略實現的重要工具。　　鏈接：小知識　　預算是企業戰略目標的分解和細化，是保證企業戰略意圖得以實現的有效手段和工具。換言之，沒有企業戰略，全面預算就會失去方向，失去存在的價值和意義。　　當然，預算以戰略目標為導向不等于以戰略目標為預算目標，它只是戰略的體現。如果直接用戰略目標替代，就會出現預算目標不明確，從而導致在實務中難以操作的現象。因此，我們必須選擇既反映企業的戰略又在實際中可操作的預算目標，即預算目標應體現和落實戰略目標，真正實現長期利益和短期利益的共同發展。預算與企業戰略的結合在預算流程中體現為：公司管理層應在預算啟動會議之前，根據公司戰略及跨年度的戰略行動計劃，提出本年的戰略目標和公司運作計劃，并在預算啟動會議時下達。各部門和項目在預算編制時，部門經理和項目經理首先根據下達的公司運作計劃制定本部門和項目的運作計劃，作為預算編制的依據；然后，由部門預算編制小組依據部門和項目運作計劃編制詳細預算，部門經理和項目經理將對預算數據的合理性進行研究和判斷，并作相應修改。預算和運作計劃就在如此周而復始的循環中達到協同一致。這充分體現了預算從戰略出發、落實和反映戰略的特點，使預算目標與企業價值增值目標達成一致。
 　　三、實現戰略目標所面臨的風險　　“預算管理工具是支持企業戰略實現的重要工具已經達成共識，但是如果在手工環境下實施預算管理難度非常之大。要使信息技術與管理有機融合，必須要進行管理思想變革、流程再造、模式創新。”————中建國際建設公司 總會計師 肖喜學　　很多企業已經認識到預算的重要性，但是在手工環境下實施預算管理就圖中所示的結果：預算管理是空中樓閣。預算內容多，預算編制難預算成本高，時效性和可用性降低導致與戰略脫節預算標準僵硬，不能有效應對經營條件的變化　　鏈接：小知識　　在手工環境下，各個部門的預算系統都是一個“信息孤島”，沒有實現信息的高度集成，導致預算無法及時更新和調整、預算匯總和合并非常耗時費力，預算的準確性和效率性受到很大影響。同時，由于無法實現信息的及時傳遞，沒有健全的信息反饋機制，預算實時控制和業績評價成為了無源之水。在企業手工環境下，制定年度預算是一件勞民傷財的苦差事，它是企業各項工作中耗費人力物力最嚴重的活動之一。根據美國Hackett Benchmarking &Research公司的一份調查：一家年收入平均達10億美元的企業每年在制訂預算上花費的人工就高達2.5萬個人*天，而一些特大型企業花費的時間就更多了，往往長達半年之久。這種給企業帶來沉重負擔的預算編制流程引起很多企業管理者特別是財務主管們的不滿，預算管理模式的變革已經成為他們關注的頭等大事。
 　　四、管理變革與信息化需求　　中建國際密切注視到信息技術對企業管理的影響，特別是對企業財務管理的影響，于是，我們提出將信息技術與企業管理有機融合，構建財務集中管理模式，為整體集團信息實時傳遞、實時共享和實時控制提供了保證。在實施了財務集中管理模式之后，我們將信息技術與預算管理工具有機融合，構建IT環境下項目預算實時控制模式，保證每個項目在嚴格的預算控制下高校運作。　　鏈接：小知識　　據美國著名雜志CFO公布的2002統計資料表明（CFO Research Services，:“CFOs: Driving Finance Transformation for the 21st Century”, CFO Publishing Corporation. August 2002)，被調查的企業都是將信息技術與預算管理有機融合，在信息系統的支持下進行預算管理，信息集成度對預算管理有較大的影響：17%的謹慎觀察者一般采用分項預算，各個子系統之間處于非集成狀態，主要用EXCEL作為預算管理管理的軟件工具或建立系統；46％的跟隨者部分業務子系統與預算集成，做到部分業務驅動預算，并有功能比較簡單的預算管理系統；31％早期采用者基本實現業務子系統與預算集成，做到部分業務驅動預算并進行動態預測；6％的領導者業務子系統與預算完全集成，做到業務驅動動態預算和預測，并有完善的預算管理系統的支持，同時有些企業實現核心企業預算與客戶和供應商之間的集成。　　可以講，在信息時代將信息技術與預算管理有機融合，才能使預算管理發揮重要的作用。
 　　五、信息化工具與應用　　“中建國際在建立IT環境下項目預算實時控制模式正是經歷了從管理思想變革、流程再造到模式創新的歷程。”——中建國際建設公司 總會計師 肖喜學　　應用步驟一：管理思想變革——財務集中管理　　中建國際打破了以往以項目為核心的財務核算思想，取消了項目會計崗位，建立區域公司和集體兩級財務核算體系，并將全國各個項目經營信息傳遞到集團，將財務分散管理為財務集中管理。　　應用步驟二：流程變革——構建IT集中管理平臺　　1．流程再造前各個項目自己進行財務核算，月末將報表上報給對應上級管理部門—XX公司；各個公司進行財務核算，月末收集項目報表，并編制本公司報表；各個公司月末將報表報送給集團。　　2．流程再造后各個項目單位將業務單據直接送當地公司財務；各個公司將業務單據進行處理后實時傳遞到集圖；集團實時獲取信息，從財務角度自身查詢各個公司的財務狀況和經營成果；從項目管理角度，實時動態查詢各個項目的預算執行情況，并給項目經營以正確評價。
 　　應用步驟三：預賽管理模式創新——IT環境下項目預算實時控制模式　　項目預算控制流程圖　　將項目成本類別和收入類別定義為項目要素分類，同時按項目要素分類將各種收入、支出細項作為成本要素進行整理。　　不同的項目類型核算不同的項目要素。在基礎設置時要制定好每個項目類型核算的項目要素。　　不同的項目需要進行預算和預算控制的項目要素有可能不同。在制定項目預算前，制定需要進行預算管理的項目和項目要素。　　根據基礎設置，對每個項目和項目要素錄入預算數據。預算的調整通過預算版本實現。　　預算編制完成后進行審核。審核后預算生效。　　在項目成本管理模塊填制項目單據，進行每一筆與項目相關的收入支出的核算。在錄入單據過程中，系統會根據項目預算對每一筆業務進行控制。　　管理層可以在帳務系統中實時進行帳務查詢并生成各種項目結算報表。　　應用步驟四：項目預算編制　　中建國際將業務進行若干類型，如（A、B、C、D……H）大類，然后再將大類分成小類（如C物資采購成本又分為兩小類：C1國內采購，C2國際采購；C1國內采購又分為“給水”等十幾個小類），每一個小類又分為幾十個要素（經濟業務發生的具體項目，如廚房設備），然后對每一項目要素編制預算：　　有了這樣詳細的預算，為項目預算控制提供了保證。
 　　應用步驟五：項目預算實時控制　　當每一項目發生各種費用和成本時，財務人員將業務單據（項目單據）錄入系統，此時系統自動根據預算進行實時控制，如果預算超標，系統提示：超標的事項，該項費用或者成本得到剛性控制：　　如果該項業務在預算范圍內，系統通過動態會計平臺，自動將該業務單據轉換成財務憑證，為帳務處理提供實時動態的信息，保證業務信息與財務信息的同步生成。
 　　應用步驟六：項目預算分析　　1． 預算執行情況分析　　各級管理者可以跨越時空坐在辦公室里，實時動態掌控各個項目的預算執行情況：　　項目經理：實時動態掌控本項目預算執行情況：　　分子公司管理者：實時動態掌控本公司各個項目的預算執行情況：集團公司管理者：實時動態掌控整個集團所有項目的預算執行情況：　　2． 分析內容的擴展　　多角度分析項目人工費、材料費、機械使用費等費用發生情況；項目實際成本統計分析、項目計算結果表分析、項目目標成本分析等。　　3． 綜合分析　　中建國際為了能全面系統地反映企業的財務狀況和經營成果，通過財務報表編制、上報、匯總、合并動態反映集團績效。
 　　六、應用效益　　“由于建筑企業具有產品生產周期長、施工地點分散且不斷變化的行業特點，長期以來普遍存在集團利益分散、難于精細化成本控制的難題。用友ERP-NC軟件為企業的集中管理提供了一套行之有效的手段，實現了工程項目管理與財務信息緊密結合，并將工程預算貫穿于整個成本控制過程之中，改傳統的分項目財務核算方式為集中核算方式，實現了企業財務數據的集中管理。”——中建國際建設公司 項目經理 劉東海　　通過引入財務集中管理模式，實現全集團有效的財務管理與監控，降低由于集團資料分散，監控力度不夠所來的經營風險。　　利用IT管理平臺，在各分支機構業務的第一線建立起標準的項目預算控制體系，降低了由于集團企業大型化，發展高速化，地域分散化所帶來的管理風險。　　集團信息集中存放，便于數據倉庫切片分析，也便于引用各種經濟模型進行分析，極大縮短了為企業決策準備素材和前期數據分析報告的周期。　　通過項目精細化管理，實現項目全過程的預算控制和分析，保證集團各級業務管理層能夠及時獲得項目的收入、成本、利潤信息。協助集團本部轉變對下屬單位的核算模式，把主要依賴對賬的傳統核算管理模式轉變為數據高度集中、信息完全可靠的財務集中核算模式。
 　　專家點評：　　隨著我國市場經濟的發展，建筑行業遇到了前所未有的發展機遇，各種各樣的建設項目紛紛啟動，同時也給建筑行業的管理提出了挑戰：如何正確反映企業集團各個項目的財務核算信息，在有效控制成本的前提下保證各個項目保質按時完成，在為客戶創造價值的同時，支持企業集團戰略目標的實現。中建國際將信息技術與管理有機融合，構建了財務集中管理模式和項目預算實時控制模式，這種模式的建立為整個集團的實時反映企業財務狀況和經營成果、對項目進行實時監控、以及提升企業競爭能力提供支持。具體講，在核算上，實現了整個集團數據集中管理，實時、動態、準確地反映企業集團財務狀況和經營成果；在控制上，各個分子公司財務人員利用精細的項目預算，對項目過程進行實時控制，有效地降低成本；在決策上，各級管理者能夠跨越時空實時動態掌控集團的所有項目執行情況，為提高項目的運作效率和新項目的啟動提供支持。目前，中建一集團、中國海灣集團等也正在構建IT環境下項目預算實時控制模式，逐步步入國際化、科學化管理的行列。