在講預算之前，先來說說別的。最近看了一本KPMG出的書Being the Best。很有啟發，講的是在當今新的時代，CFO的角色轉換。CFO以前的工作可能是以成本費用控制、財務報告和合規性申報為主。而現在的CFO越來越 把工作的重點放到戰略分析、長期規劃、投資人關系、公司理財、兼并收購以及應付公司全球化帶來的挑戰等方面。有一位CFO就說，他現在的工作是用100% 的工作時間去“提升企業未來的價值”。中間有兩層意思，一是要關注公司以創新的融資方法進行全球化收購，以擴大公司的規模。二是，在此過程中，盡量降低公 司的風險，從而減少可能的損失。     另外，書中還提到一種很時髦的說法是，CFO應該成為business partner。也就是說專業財務人員不僅僅是做好帳、管好錢，更要指引公司業務向最好的方向發展，同時要充分利用好公司資源，保持最好的投資回報。當 然，這還涉及到財務管理人員的影響力。影響力越大，對企業長期規劃的參與度就越高，從而就越有可能成為其他高層主管身邊的business partner。    說到這里，你也許就會問，這跟我們要討論的預算有什么關系？當然有啦。我在這里想先給我們的主題戴上一個大帽子。財務計劃與預算，不僅僅是堆砌數 據，而是體現出財務人員對企業業務發展真正的參與度。財務工作的質量，并不僅僅是記賬和報表的準確性、及時性。做到這些，只能說是個好財務人員。更好的財 務人員，可以從計劃和預算中體現出他的價值。)     如果你現在就是企業里的財務人員，我問你一個最簡單的問題：你做的預算有人看嗎？請用“是”或“不是”來回答。如果是，那么各部門會按照此嚴格執 行嗎？另一個問題：你們公司在做出任何大型的投資項目決定之前，有傾聽財務部的意見嗎？財務部門有一票否決權嗎？財務對項目實施與否的影響力有多大？如果 你對上述的問題回答是否定的，或者是大部分否定的，那么說明公司并沒有把你或你做在的部門當作真正的財務管理專業人員。他們看來，你們只不過是比較復雜的 計算器而已。     因而，我想問，我們為什么要做預算？這比搞清楚“什么是預算？”更重要。    一、做有意義的計劃      借用我以前老板的一句話：“Planning without action it is Daydream. Action without planning it is Nightmare.” 確實是這樣，一個沒有計劃的商業行為確實十分麻煩。一個企業要是沒有規劃好就飛速的發展擴張，勢必遇到很多因缺乏預測和遠見而帶來的財務問題。比如說：資 金籌措困難、開支無法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產的增加、盲目投資擴張，直至現金鏈的斷裂等。一個好的計劃，可以把相應的有利因素和不利因素 轉化為數字放到財務模型當中，并且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風險可能造成的影響計算出來，從而更好的規避或控制風險。同 時，預算也是一種管理會計工具，為企業的決策服務。    預算有很多分類的方法，那些書本上的東西我就不贅述了。我根據自己的工作經驗，把計劃預算分成了以下幾種：     （一）全新企業的規劃     一個即將成立或者剛剛成立的新企業，需要做一個整體的中長期（5-10年）預算。一般包括完整的利潤表預算（銷售、生產、成本、費用等）、公司今 后幾年的現金流預算和所需資金的投資計劃、開業初期和中長期人員計劃、開業初期和中長期的資本性投入（Capital Expenditure，也就是固定資產和長期待攤費用等）的預算。還很有可能因為稅務和外匯管理的需要，做相應的稅務籌劃、不同法律主體設立的進度安排 和股權比例的分配，以及融資貸款計劃等。 要做好一份完整的計劃，并不是一件容易的事。我曾經有機會做過一個全套的，前后花了近半年的時間，才把公司的整體架構、分支機構的設立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來。對于財務人員來說，真的是一種很大的挑戰。     （二）企業中長期的預算     內容跟上面的第一種基本類似。只是服務的對象和目的不同。新企業的規劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機構看的，以融資為最主要的目的。因而，預期的投資回報是計劃的重點。對于管理層也是行動綱領和今后工作的標桿。 而成熟企業的中長期計劃，基本上是指導性的行動計劃，是企業戰略的體現，同時也是考核管理層工作成果的指標。當然，它也可以作為企業融資的方案， 但從金融機構的角度來看，企業前面幾年的盈利情況和經營狀況才是真正的考核的重點。借助中長期計劃，只是知道企業會把錢和主要的資源用于什么方向。     （三）企業日常的定期預算     這個大家應該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業是每個月都要做。通常企業有自己的預算模版，財務人員只要填上去就可以了。而且現在企業使 用的多半是屬于增量預算方法Incremental Budgeting。就是指以當期的銷售成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預 算的一種方法。對于比較成熟的企業，這也是最基本最安全的方法。     （四）項目預算     企業在進行一定的項目決策之前進行的一種預算、評估。“項目”可以是設立一家分廠、投資一個新公司、收購兼并其他企業等大項目，也可以是一個市場 推廣計劃、辦公室裝修、設備購買置換等相對比較小的事件。大項目的預算，由于涉及大筆投資，因而跟企業的預算一樣，也是需要作利潤表預算和現金流預算，還 包括根據項目的需要做出投資回報的評價，比如凈現值、內部收益率等指標。小項目的預算，根據項目的性質和考核的需要，重點放在其對公司整體利潤表的影響 （financial impacts on P&L），或者是不同選擇之間的比較。     （五）特殊目的的預算     這一類是指那些不需要完整利潤表的預算，比如成本預算、存貨周轉計劃、采購計劃、費用控制預算等。有時它是整體計劃的一個部分，而有時是一個獨立的預算，用于財務評估，為一定的管理決策服務。    所以，說到計劃預算的意義，它就是為管理層的決策服務。企業可以將預算作為管理決策目標的一種分解。比如說，公司定下了“今年要比去年多盈利 20%”的目標。那么就要將這個目標拆分到各個職能部門可以達到的具體指標。比如：生產部門要提高產量、降低能耗、降低成本；銷售部要增加銷售、市場部要 配合廣告促銷、配送物流部門要提高效率；財務部門要監控成本和費用、人事部門多招人手的同時還要提高各部門 人員協作，減少內耗等等。     我們將企業的管理目標作在計劃預算里面，各部門才知道自己應該達到的指標。各部門做到了指標，企業才能完成整個計劃。如果有些指標沒有辦法達到， 管理層就要考慮怎樣來彌補或者是調整策略，同時調整計劃。這樣，各部門跟著計劃走，計劃跟著戰略走，而戰略又根據實際的情況適時地調整，從而使企業的管理 形成一個良性循環。因而，從長遠來看，計劃預算最終還是為企業健康穩固的發展。